💪 El "músculo IA" que las empresas necesitan no es técnico
McKinsey acaba de publicar un artículo sobre el desafío de construir capacidades de IA en los líderes de negocio.
El diagnóstico es preciso.
La solución se queda corta.
Dicen que el principal obstáculo para las transformaciones con IA no es la tecnología.
Son los líderes.
Específicamente, los ejecutivos N-2 y N-3 —los que lideran líneas de negocio o funciones— que no tienen el "músculo" para traducir la visión estratégica en cambio real.
Mientras los CEOs y el C-suite proveen dirección y alineamiento general, son estos líderes de dominio los que traducen las visiones en cambio concreto y valor tangible.
McKinsey propone desarrollar un "segundo músculo": ser lo suficientemente tech-savvy para crear roadmaps de transformación, entender la entrega de software moderno, apreciar la salud de los datos, las plataformas tecnológicas y el talento de ingeniería.
Hasta ahí, de acuerdo.
Pero hay algo que no ven.
El problema no es técnico
McKinsey describe cuatro habilidades que necesitan estos líderes:
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Reimaginar su dominio con el cliente en el centro. Entender los pain points del cliente, identificar fuentes de desperdicio operacional, usar creatividad para reimaginar el negocio con IA —no solo automatizar flujos existentes.
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Desarrollar roadmaps de transformación con IA. Trabajar con expertos de dominio y especialistas funcionales para reimaginar procesos de punta a punta. Convertir esos inputs en un roadmap comprensivo de casos de uso secuenciados con KPIs claros.
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Supervisar la entrega tecnológica. Poseer suficiente profundidad técnica para guiar el desarrollo, priorizar trabajo, superar obstáculos y construir soluciones escalables de manera iterativa.
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Liderar el cambio de punta a punta. Ser dueños de la adopción y escalamiento de las soluciones de IA, asegurando que entreguen valor real.
Y recomiendan tres acciones para el C-suite:
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Poner a las personas e incentivos correctos. Identificar qué procesos tienen más potencial de transformación con IA y evaluar si los líderes actuales tienen los rasgos necesarios. Dicen que es común cambiar entre el 20% y 30% de los líderes actuales.
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Lanzar programas de upskilling estratégico. Más amplios que gestión de producto: reingeniería de procesos, modelos de IA, gestión de datos, talento de ingeniería, gestión del cambio. Con práctica hands-on a través de colaboraciones con consultores, esquemas de co-liderazgo entre ejecutivos de negocio y técnicos, o proyectos integradores al final del programa.
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Arreglar el modelo operativo. Embeber talento de ingeniería en equipos liderados por dueños de dominio. Cambiar a "financiamiento persistente" asignado a roadmaps, no a proyectos individuales.
Todo eso es necesario.
Pero insuficiente.
Porque el verdadero cuello de botella no es técnico.
Es humano.
Un dato revelador
McKinsey presenta un análisis de perfiles de LinkedIn de líderes senior en empresas Fortune 500.
El resultado: solo el 17% de sus habilidades son técnicas.
Y apenas el 5% de sus carreras incluyó un rol técnico.
La brecha es enorme.
Pero la solución no es solo llenar esa brecha con cursos y programas.
Hay algo más profundo que está faltando.
Cinco dimensiones que McKinsey no ve
Después de 25 años trabajando con líderes y organizaciones, identifico cinco dimensiones que determinan si alguien puede realmente liderar una transformación.
No son técnicas.
Son humanas.
1. Los estados de ánimo
McKinsey habla de líderes que "se sienten cómodos con la ambigüedad" y que avanzan por etapas —obteniendo resultados parciales, evaluando, ajustando el rumbo— en lugar de apostar todo a un plan rígido.
Describe cómo Adam Boyd de Citizens Bank tuvo que aprender desarrollo ágil y arquitectura de datos para transformar el negocio de préstamos hipotecarios.
Pero no pregunta: ¿desde qué estado interno es posible todo eso?
No es lo mismo liderar desde la ansiedad que desde la serenidad.
No es lo mismo transformar desde el miedo a quedar obsoleto que desde la ambición genuina de crear algo nuevo.
No es lo mismo "tolerar la ambigüedad" que habitar la incertidumbre con confianza.
Un líder resignado no ve oportunidades. Ve amenazas.
Un líder resentido no construye equipos. Acumula agravios.
Un líder ansioso no puede "reimaginar su dominio." Apenas sobrevive el día.
Lo que permitió a Boyd sostener una transformación de punta a punta no fue solo el conocimiento técnico. Fue la disposición emocional para habitar la incertidumbre durante meses, con toda la presión que eso implica.
Esa disposición no se enseña en un programa de upskilling.
El "segundo músculo" requiere primero trabajar el estado anímico desde el cual se lidera.
2. Las conversaciones que se vuelven posibles
McKinsey enfatiza que los líderes efectivos "no delegan el roadmap de transformación a IT ni a niveles inferiores —lo poseen porque es mission critical."
Cita a Vikram Sinha, CEO de Indosat: "El cambio efectivo es 10% herramientas, 20% plataforma, 70% personas."
Pero si el 70% es personas, ¿qué significa eso concretamente?
Significa conversaciones.
El cambio real ocurre cuando emergen conversaciones que antes no eran posibles.
Cuando un equipo puede decir lo que antes callaba.
Cuando un líder puede pedir lo que antes no se animaba a pedir.
Cuando se pueden hacer ofertas que antes parecían impensables.
Cuando se pueden declarar futuros que antes sonaban ingenuos.
McKinsey describe cómo Menno Van der Winden en Tata Steel entrenó a más de 500 ingenieros y enfatizó la necesidad de "compromiso del liderazgo de negocio, datos de calidad y un caso de negocio sólido."
Pero lo que no dice es que ese compromiso se construye en conversaciones: declaraciones que fundan posibilidades, pedidos que movilizan, promesas que comprometen.
Las organizaciones no cambian porque alguien diseña un plan con KPIs claros.
Cambian cuando se abren espacios conversacionales nuevos.
El líder que transforma no es el que tiene el mejor roadmap.
Es el que habilita conversaciones que antes estaban clausuradas.
Cuando McKinsey recomienda cambiar entre el 20% y 30% de los líderes actuales para superar "la resistencia gravitacional de la organización legada", está reconociendo —sin nombrarlo— que hay conversaciones que ciertas personas simplemente no pueden tener.
El trabajo no es solo cambiar personas.
Es expandir el espacio de lo conversable.
3. La maestría de ser aprendiz
McKinsey dedica una sección entera a esto: "Learn like it's your mission."
Describe a los líderes efectivos como "fearless learners" —aprendices sin miedo— impulsados por la curiosidad y la pasión por ampliar y profundizar su conocimiento.
Señala que "no hay sustituto para aprender en el trabajo cuando se trata de construir el músculo de IA."
Que los líderes tech-savvy "se meten en el barro con los equipos" para desarrollar soluciones.
Que participan en workshops de diseño y entienden aspectos prácticos de la tecnología para calibrar el progreso y hablar con confianza.
Pero hay algo más profundo que aprender sin miedo: aprender sin la necesidad de ya saber.
El obstáculo no es la falta de cursos.
Es la dificultad de habitar el no-saber.
Años de carrera construyendo expertise generan una identidad atada al conocimiento.
Reconocer que no se sabe —frente al equipo, frente al directorio, frente a uno mismo— se vive como amenaza.
McKinsey describe cómo Neesha Hathi de Schwab se volvió "formidable en transformar journeys de clientes y operaciones con tecnología" a través de roles previos, incluyendo dirigir una subsidiaria de software y ser chief digital officer.
Pero lo que permitió esa trayectoria no fue solo la exposición a roles técnicos.
Fue la disposición a ser principiante una y otra vez.
Ser "maestro en ser aprendiz" significa cultivar la humildad de quien sabe que su conocimiento es siempre provisional.
Y la curiosidad de quien encuentra en cada problema una oportunidad de expandirse.
No es una técnica que se aprende en un programa de upskilling estratégico.
Es una forma de estar en el mundo.
4. La reinvención del valor
McKinsey es enfático: los líderes efectivos "se fijan en el valor y reimaginan lo que se necesita para obtenerlo."
Entienden los pain points del cliente y las necesidades no satisfechas.
Conocen las principales fuentes de desperdicio en sus operaciones.
Usan creatividad y reconocimiento de patrones para reimaginar el negocio con IA —no solo automatizar un flujo de trabajo existente.
El artículo distingue entre líderes que buscan "mejoras incrementales y predecibles" versus aquellos que "rompen con el incrementalismo y verdaderamente reimaginan cómo podría funcionar su negocio de manera diferente."
Los primeros se enfocan en problemas que generan 2-5% de valor incremental.
Los segundos buscan oportunidades que generen 20% o más.
Pero hay una pregunta más incómoda que el artículo no hace: ¿y si el valor que creabas ya no es relevante?
La IA no solo automatiza tareas.
Redefine qué es valioso.
Lo que antes requería expertise ahora lo hace un algoritmo.
Lo que antes diferenciaba ahora es commodity.
Adam Boyd reimaginó el negocio de préstamos hipotecarios de Citizens Bank: automatizó análisis crediticio, personalizó marketing, simplificó aplicaciones digitales, optimizó operaciones de back-office.
Pero la pregunta más profunda es: ¿cuál es el valor que un líder como Boyd crea que ninguna IA puede crear?
¿Cuál es tu propuesta de valor como líder cuando la información es abundante, la ejecución se automatiza y la coordinación se acelera?
La respuesta no está en acumular conocimiento técnico —aunque eso sea necesario.
Está en desarrollar lo que las máquinas no tienen: criterio, visión, capacidad de generar confianza, habilidad para sostener conversaciones difíciles, disposición para habitar la ambigüedad.
Reinventar el valor que creas es, en última instancia, reinventarte a ti mismo.
5. El pensamiento híbrido
McKinsey describe líderes que entienden de arquitectura de datos, que participan en workshops de diseño, que saben calibrar el progreso de los equipos técnicos.
Hablan de la importancia de "entender la entrega de software moderno" y de poseer "suficiente profundidad técnica para guiar el desarrollo, priorizar trabajo, superar obstáculos y construir soluciones escalables de manera iterativa."
Todo eso es necesario.
Pero hay una capacidad más fundamental que no mencionan: pensar con claridad en medio de la complejidad.
Información hay de sobra.
Herramientas, modelos, diagnósticos, opiniones… también.
Lo que empieza a escasear no es el saber, sino el criterio: esa capacidad de discernir qué importa, qué es ruido, qué es propio y qué es presión externa.
Aquí la escritura se vuelve central.
No como producto. Como práctica.
Escribir es ordenar experiencia, nombrar tensiones, hacer visible lo que estaba implícito, asumir una posición frente a lo que vivimos, imaginar futuros posibles.
La escritura funciona como interfaz entre lo que vivimos, lo que pensamos y lo que hacemos.
Cuando esas tres dimensiones no dialogan, aparecen la confusión, el cansancio y la sensación de estar siempre corriendo detrás.
Y aquí es donde la IA entra —no como reemplazo del pensamiento, sino como expansión.
La IA no piensa por nosotros.
Amplifica lo que llevamos al lenguaje.
Si llevamos confusión, devuelve confusión bien redactada.
Si llevamos claridad incipiente, la expande.
Si llevamos preguntas honestas, nos obliga a pensar mejor.
Si llevamos superficialidad, la profundiza pero dentro de ese mismo nivel.
Un prompt no es un comando. Es una hipótesis escrita. Un encuadre. Una forma de pararse frente a lo que no se sabe.
Es, en realidad, un acto de pensamiento.
McKinsey recomienda programas de upskilling con práctica hands-on: colaboraciones con consultores, esquemas donde un líder de negocio y uno técnico co-lideran iniciativas, o proyectos integradores finales (capstone projects).
Pero el desarrollo real del criterio no ocurre en un capstone project.
Ocurre en la práctica diaria de reflexionar, escribir y dialogar —con otros y con la IA— sobre las tensiones reales que enfrentamos.
El pensamiento híbrido —reflexión personal, escritura como práctica, IA como interlocutor— es la nueva competencia central.
No se trata de usar la IA para producir más rápido.
Se trata de usarla para pensar mejor.
Y eso requiere, primero, saber escribir las preguntas que valen la pena.
La pregunta que importa
McKinsey cierra su artículo con una pregunta para CEOs y directorios:
"¿Cuántos Adams, Neeshas y Mennos tiene tu empresa?"
(Son los ejemplos de líderes efectivos que citan a lo largo del artículo.)
La pregunta es válida.
Pero hay una más importante:
¿Cómo se forman?
No solo con programas de capacitación.
No con esquemas de co-liderazgo técnico-negocio.
No con proyectos integradores de fin de curso.
Se forman con práctica.
Con trabajo sobre uno mismo.
Con el coraje de habitar el no-saber.
Con la disciplina de pensar por escrito.
Con conversaciones que van al fondo y no esquivan lo incómodo.
Con la revisión honesta de los estados de ánimo desde los cuales lideramos.
Con la reinvención continua del valor que creamos.
McKinsey ofrece soluciones organizacionales para un problema que es, en su raíz, de desarrollo personal.
El "segundo músculo" que describen es real.
Pero se construye desde adentro hacia afuera.
No al revés.
Una invitación
El próximo jueves 5 de febrero voy a dar una masterclass gratuita:
🔥 Cuando liderar deja de ser un problema técnico
No es una clase de recetas rápidas.
Es una conversación sobre lo que pasa cuando liderar se vuelve complejo:
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Sostener conversaciones difíciles
-
Narrar posibilidades convocantes
-
Revisar supuestos que ya no funcionan
-
Mirar de frente los estados de ánimo que nos limitan
Si después de leer esto sentís que el desafío del liderazgo hoy es más profundo que aprender nuevas herramientas, esta conversación es para vos.
Para seguir explorando:
🏛️ Comunidad Gratuita (Líderes Despiertos): Interactúa con pares. Link a Skool.
🎧 Podcast (Líderes Despiertos): En el episodio de esta semana escuchá para entender el matiz emocional de mis historias. Link a Spotify.
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