📌 (+guía descargable) Las ondas invisibles que determinan qué es posible en tu organización

🌊 Cuando dos áreas de la misma empresa viven en mundos completamente diferentes

Hace poco hablé con un director de operaciones de una empresa de servicios. Llevaba tres años en el cargo y había notado algo que lo intrigaba profundamente.

La empresa tenía varias unidades de negocio que, sobre el papel, eran idénticas:

• Mismo tamaño de equipo (25 personas cada una)

• Mismos procesos documentados

• Mismos recursos tecnológicos

• Mismos objetivos de negocio

• Mismos salarios y beneficios

Pero en la práctica, eran como dos empresas distintas.

En la primera unidad de negocio, cuando surgía un problema, el equipo lo veía como una oportunidad. Experimentaban. Probaban soluciones nuevas. Si algo no funcionaba, lo ajustaban rápidamente. Había una sensación de "esto es posible, encontremos la forma". Los clientes lo notaban. Los resultados lo confirmaban: 23% de mejora en eficiencia en los últimos 18 meses.

En la segunda unidad, a solo cientos de metros de distancia, sucedía algo completamente diferente. El mismo problema generaba una reacción distinta. Primero, la resistencia. Luego, la búsqueda de razones por las que no se podía hacer. Finalmente, la escalada al nivel superior para que "alguien más" decidiera. Había una sensación de "esto es imposible, o al menos muy difícil". Los clientes lo notaban. Los resultados también: prácticamente sin cambios en dos años.

El director me hizo una pregunta que cambió mi forma de pensar sobre el liderazgo:

"¿Por qué en un área lo que parece posible, en la otra luce casi imposible? ¿Qué es lo que está diferente? No es competencia. Ambas áreas tienen profesionales capaces. No es recursos. Ambas tienen presupuesto similar. No es procesos. Ambas siguen los mismos manuales. ¿Qué es?"

Esa pregunta me llevó a una respuesta que quiero compartirte hoy.

Lo que estaba observando no era un problema de gestión tradicional.

Era un problema de ondas. De estados de ánimo colectivos. De atmósferas invisibles que determinaban qué era posible y qué no.

🎯 Lo que realmente estaba viendo: la dimensión social e histórica de los estados de ánimo

Cuando profundizamos en la conversación, el patrón se hizo evidente.

En la primera unidad de negocio, el estado de ánimo predominante era de confianza y apertura. No era confianza ingenua. Era una confianza basada en la experiencia de haber resuelto problemas antes, de haber aprendido del error sin ser castigados por ello, de tener un líder que contenía emocionalmente al equipo. Desde ese estado de ánimo, el mundo se veía lleno de posibilidades. Los problemas eran desafíos. Las limitaciones eran restricciones creativas.

En la segunda unidad de negocio, el estado de ánimo predominante era de escepticismo y desconfianza. No porque el equipo fuera menos capaz. Sino porque había vivido experiencias donde sus iniciativas fueron bloqueadas, donde el error fue castigado, donde el liderazgo era más controlador que habilitador. Desde ese estado de ánimo, el mundo se veía lleno de riesgos. Los problemas eran amenazas. Las limitaciones eran muros.

Y aquí está lo crucial: ambos estados de ánimo eran autoconfirmantes.

En la primera unidad, porque el equipo se atrevía a experimentar, generaba resultados. Los resultados confirmaban que "esto es posible". Eso reforzaba el estado de ánimo de confianza. Se creaba un círculo virtuoso.

En la la segunda, porque el equipo era cauteloso, evitaba riesgos. Eso generaba resultados predecibles pero limitados. Los resultados confirmaban que "esto es difícil". Eso reforzaba el estado de ánimo de cautela. Se creaba un círculo vicioso.

Dos áreas. Dos ondas. Dos realidades completamente distintas.

Pero aquí está lo más importante: ambas realidades eran sociales e históricas. No eran "naturales". Habían sido construidas a lo largo del tiempo, en conversaciones, en decisiones, en rituales, en cómo se celebraban los logros y se manejaban los fracasos.

Lo que significa que podían ser transformadas.

🧠 ¿Qué es realmente un estado de ánimo? (Y por qué no es lo que crees)

Antes de avanzar, necesitamos ser precisos sobre qué estamos hablando. Porque aquí es donde muchos líderes se pierden.

Un estado de ánimo no es una emoción. Las emociones son respuestas a eventos específicos. Duran minutos. Son puntuales. Sientes rabia porque alguien te interrumpió. Sientes alegría porque lograste algo. Esas son emociones.

Un estado de ánimo es más profundo. Es una disposición. Es una forma de estar en el mundo. Es cómo interpretamos la realidad antes de que ocurra algo específico. Es lo que determina qué vemos como posible y qué vemos como imposible.

Fernando Flores, mi principal maestro en esto, lo definía así:

Un estado de ánimo es una interpretación del mundo que abre o cierra posibilidades de acción.

Eso es lo fundamental. No es solo cómo nos sentimos. Es cómo esa forma de sentir estructura lo que podemos ver, lo que podemos pensar, lo que podemos hacer.

Ejemplos:

Cuando estás en un estado de ánimo de confianza, ves oportunidades donde otros ven amenazas. Ves un cliente difícil como alguien con quien puedes aprender. Ves un fracaso como información valiosa.

Cuando estás en un estado de ánimo de resignación, ves inevitabilidad donde otros ven posibilidades. Ves "así son las cosas" donde otros ven "así podrían ser las cosas". La energía se apaga.

Cuando estás en un estado de ánimo de resentimiento, ves injusticia donde otros ven complejidad. Ves culpables donde otros ven sistemas. La energía se dirige hacia afuera (culpa).

Cuando estás en un estado de ánimo de serenidad, ves claridad donde otros ven caos. Ves oportunidades donde otros ven amenazas. Pero sin la urgencia. Con calma.

El estado de ánimo es el filtro a través del cual interpretamos la realidad.

Y aquí está lo que cambia todo para un líder:

Los estados de ánimo no son privados. Son sociales. Son históricos. Y son cultivables.

No son privados porque se contagian. Si tú estás ansioso, tu equipo lo siente. Si tu equipo está en resignación, eso permea toda la organización.

Son históricos porque se construyen a lo largo del tiempo. No aparecen de la nada. Son el resultado de experiencias acumuladas, de patrones repetidos, de narrativas que se han contado una y otra vez.

Y son cultivables porque, si se construyeron, pueden ser transformados. No es magia. Es trabajo. Es intención. Es práctica.

💡 Las cuatro habilidades que todo líder despierto debe desarrollar

Ahora bien, ¿cómo se trabaja con estados de ánimo? ¿Cómo se navegan? ¿Cómo se transforman?

Hay cuatro habilidades clave. No son teóricas. Son prácticas. Se entrenan. Se desarrollan. Se refinan. Y son el corazón de lo que trabajamos en el entrenamiento de "Desarrollar tu fortaleza emocional" en mi modelo de los 7 entrenamientos fundamentales.

1️⃣ DISTINCIÓN: Aprender a ver los estados de ánimo

¿Qué es?

La mayoría de los líderes no ven los estados de ánimo. Los viven. Están dentro de ellos, sin darse cuenta.

Es como estar dentro del agua. No ves el agua. Solo ves lo que está dentro del agua.

La primera habilidad es desarrollar la capacidad de distinguir estados de ánimo. De verlos. De nombrarlos. De reconocer cuándo tú y tu equipo están en uno u otro.

¿Cómo funciona?

La distinción comienza con la auto-observación. Cada día, tómate un momento y pregúntate:

• ¿En qué estado de ánimo estoy ahora?

• ¿Qué veo desde este estado de ánimo?

• ¿Qué no veo?

• ¿Qué acciones se hacen posibles desde aquí?

• ¿Qué acciones se hacen imposibles?

Luego, expande a la observación del equipo:

• ¿En qué estado de ánimo está mi equipo?

• ¿Qué lenguaje están usando? (El lenguaje revela el estado de ánimo)

• ¿Cómo están interactuando?

• ¿Qué energía hay en la sala?

• ¿Qué se celebra? ¿Qué se castiga?

Indicadores de estados de ánimo comunes:

Confianza: "Podemos hacerlo." "Encontremos la forma." "¿Qué necesitamos?" "Aprendamos de esto." Energía hacia adelante. Disposición a experimentar.

Resignación: "Así son las cosas." "No hay nada que hacer." "Siempre pasa lo mismo." "¿Para qué intentar?" Energía hacia abajo. Apatía.

Ansiedad: "¿Y si sale mal?" "Tenemos que resolver esto ya." "No estoy seguro." "¿Qué pasará?" Energía dispersa. Urgencia.

Serenidad: "Esto es lo que hay. Veamos qué podemos hacer." "Confío en nuestra capacidad de aprender." "Aceptamos la incertidumbre." Energía centrada. Presencia.

Perplejidad: "No sé qué está pasando." "Hay algo que no entiendo." "Necesito explorar más." Energía hacia la indagación. Apertura.

La distinción es el primer paso. Sin ella, no puedes trabajar con los estados de ánimo. Estás atrapado en ellos.

En la historia del director, el primer paso fue que él mismo desarrollara la capacidad de distinguir. Notó que en una unidad había más risa, más experimentación, más "¿qué pasaría si...?". En la otra había más silencio, más cautela, más "pero...".

Una vez que pudo ver eso, pudo empezar a trabajar.

2️⃣ REFLEXIÓN: Entender qué nos está diciendo el estado de ánimo

¿Qué es?

Una vez que puedes distinguir un estado de ánimo, el siguiente paso es reflexionar sobre qué te está diciendo. Porque los estados de ánimo no son enemigos. Son mensajeros.

¿Cómo funciona?

Los estados de ánimo revelan algo sobre cómo interpretamos la realidad. Y esa interpretación tiene una historia.

Un estado de ánimo de ansiedad te está diciendo algo: "Hay algo que te importa y sientes que está en riesgo."

Un estado de ánimo de resignación te está diciendo algo: "Has intentado algo varias veces y no funcionó. Has dejado de creer que es posible."

Un estado de ánimo de confianza te está diciendo algo: "Has tenido experiencias donde las cosas funcionaron. Crees en la capacidad de resolver."

Un estado de ánimo de perplejidad te está diciendo algo: "Hay algo que no entiendes. Hay una brecha entre lo que esperabas y lo que está sucediendo."

La reflexión transforma los estados de ánimo de algo que te sucede a algo que puedes aprender.

¿Cómo se entrena?

Crea un ritual de reflexión. Puede ser:

• 15 minutos al final del día

• Una caminata semanal

• Una conversación con un colega de confianza

• Un espacio de escritura

• Una meditación

Y pregúntate:

• ¿Qué estado de ánimo predominó hoy/esta semana?

• ¿Qué situación lo generó?

• ¿Qué me estaba diciendo ese estado de ánimo?

• ¿Qué aprendí?

• ¿Qué haría diferente?

Ejemplo de reflexión:

Si estuviste en ansiedad todo el día, la reflexión podría revelar: "Estoy ansioso porque tengo un proyecto importante y no sé si mi equipo está preparado. Eso me dice que necesito invertir tiempo en desarrollar confianza con mi equipo, no en controlar más. Eso me dice que mi ansiedad es una señal de que algo importante está en riesgo para mí. ¿Qué puedo hacer para aumentar la confianza?"

En la historia del director, la reflexión fue crucial. Cuando reflexionó sobre el estado de ánimo de cautela en la segunda unidad, descubrió que había una historia detrás. Años atrás, habían intentado una iniciativa de cambio que fue bloqueada por la dirección. Eso dejó una marca. Ahora, el estado de ánimo de cautela no era "malo". Era una respuesta racional a la historia. Pero esa historia estaba bloqueando nuevas posibilidades.

Una vez que entendió eso, pudo trabajar con ello.

3️⃣ CULTIVO: Crear las condiciones para estados expansivos

¿Qué es?

Aquí es donde el liderazgo se vuelve generativo.

Una vez que puedes distinguir y reflexionar, el siguiente paso es cultivar deliberadamente estados de ánimo que abran posibilidades.

No es manipulación. Es diseño intencional.

Así como un jardinero cultiva un jardín creando las condiciones para que las plantas crezcan (luz, agua, nutrientes, protección), un líder cultiva estados de ánimo creando las condiciones para que emerjan.

¿Cómo funciona?

Hay varios dominios donde puedes cultivar:

Dominio 1: Gratitud

¿Por qué? Cuando estamos en ansiedad o resignación, nos enfocamos en lo que falta, en lo que podría salir mal. La gratitud invierte esa ecuación.

Cómo funciona:

Cuando nos vemos atrapados en el ajetreo de nuestro día a día, nos enfocamos en "progresar" o "resolver problemas". En esa condición, no reconocemos:

• Cómo llegamos donde estamos en primer lugar

• Todos aquellos que han contribuido algo a nosotros y que continúan haciéndolo

• Las circunstancias de las que nos estamos beneficiando actualmente

Además, tendemos a dar por sentadas las cosas positivas y comenzamos a sentir que tenemos "derecho" a que las cosas sigan yendo bien. Cuando algo se rompe, tenemos la oportunidad de apreciar lo que quizás de otra manera no notaríamos.

Práctica concreta:

• Reserva un tiempo con regularidad (quizás una vez a la semana) para explorar activamente aquello por lo que estás agradecido.

• Si formas parte de un equipo, crea un espacio para que todos reconozcan a las personas a las que están agradecidos.

• Pregúntate: ¿Quién me ha apoyado? ¿De qué circunstancias me estoy beneficiando? ¿Qué está funcionando bien que doy por sentado?

En la historia: El director de la segunda inidad comenzó cada reunión con un momento de reconocimiento. "¿A quién querés reconocer esta semana? ¿Qué está funcionando bien?" Eso cambió la atmósfera. Lentamente, el equipo comenzó a ver lo que estaba funcionando, no solo lo que estaba roto.

Dominio 2: Indagación

¿Por qué? La indagación cultiva un estado de ánimo de apertura, de curiosidad, de disposición a aprender.

Cómo funciona:

Cuando hacemos preguntas genuinas (no retóricas), comunicamos que la perspectiva del otro importa. Que hay algo que no sabemos. Que estamos abiertos a aprender.

Eso cultiva un estado de ánimo donde la gente se atreve a pensar, a cuestionar, a explorar.

Práctica concreta:

• Haz preguntas genuinas. No preguntas retóricas. Preguntas donde realmente quieres saber qué piensa el otro.

• Escucha sin resolver. A menudo, cuando alguien habla, ya estamos pensando en la solución. En su lugar, escucha. Eso cultiva un espacio donde la indagación es posible.

• Cuestiona lo dado. Regularmente, pregunta: "¿Por qué hacemos esto así?" "¿Qué pasaría si lo hiciéramos diferente?" Eso cultiva una mentalidad de exploración.

• Invita a otros a explorar contigo. No tengas todas las respuestas. Invita al equipo a pensar juntos. Eso cultiva un estado de ánimo colectivo de indagación.

En la historia: El director comenzó a hacer preguntas diferentes en las reuniones. En lugar de "¿Por qué no lo hicieron?", preguntaba "¿Qué aprendimos? ¿Qué ves que yo no veo? ¿Qué sería posible si...?" Eso abrió conversaciones que antes no eran posibles.

Dominio 3: Asombro

¿Por qué? El asombro cultiva un estado de ánimo de apertura a lo nuevo, de disposición a cuestionar lo que creemos saber.

Cómo funciona:

Cuando trabajamos en equipo, a menudo queremos presentarnos como "expertos" totalmente preparados. El hecho de no saber algo se presenta como una debilidad que debemos evitar.

Pero ignorar lo que no sabemos nos impide ver cosas que no encajan en nuestra perspectiva preestablecida.

Un estado de ánimo de asombro nos ayuda a aceptar la ignorancia no como una fuente de debilidad, sino como una nueva frontera que explorar.

Práctica concreta:

• Declárate principiante en algo. "No sé mucho de esto, pero me gustaría aprender."

• Trae perspectivas nuevas al equipo. Invita a alguien de otra área, otra industria, otra disciplina.

• Participa en eventos, conferencias, conversaciones que no parecen inmediatamente relevantes para tu trabajo.

• Cultiva la pregunta: "¿Qué no estoy viendo?"

En la historia: El director invitó al líder de la primera unidad a compartir con Administración cómo trabajaban. No para que la segunda "copiara", sino para que viera que había otras formas de hacer las cosas. Eso generó asombro. "¿Así se puede hacer?"

Dominio 4: Serenidad

¿Por qué? La serenidad cultiva un estado de ánimo de aceptación calmada, de confianza en la capacidad de aprender y adaptarse.

Cómo funciona:

La serenidad no es la ausencia de incertidumbre. La incertidumbre seguirá ahí. Los problemas seguirán llegando.

La serenidad es un estado de ánimo de aceptación calmada en el que:

• Aceptamos que el cambio y la imprevisibilidad son características ineludibles de la vida.

• No nos resignamos al status quo, sino que vemos el futuro como algo que se abre ante nosotros, lleno de nuevas posibilidades.

• Reconocemos que no podemos predecir ni controlar el futuro, pero sí podemos co-crearlo en conversación con otros.

Práctica concreta:

• Cultiva la presencia. Entrena la capacidad de estar presente en lo que está sucediendo ahora, no en lo que podría suceder.

• Practica la aceptación. "Esto es lo que hay. ¿Qué podemos hacer?"

• Desarrolla confianza en la capacidad de aprender. Comunica (y vive) la creencia de que tu equipo puede aprender, adaptarse, resolver.

• Crea espacios de silencio. En medio del caos, reserva momentos de quietud. Eso permite que emerja claridad.

En la historia: El director comenzó a comunicar una creencia diferente: "No sabemos exactamente cómo resolver esto. Pero confío en que juntos podemos aprender." Eso cambió todo. El equipo pasó de "esto es imposible" a "esto es un desafío que podemos aprender a resolver".

4️⃣ ORQUESTACIÓN: Aprender a coordinar estados de ánimo con otros

¿Qué es?

La cuarta habilidad es la más sofisticada: aprender a orquestar estados de ánimo con otros.

No es solo cultivar tu propio estado de ánimo. Es crear las condiciones para que un grupo, un equipo, una organización pueda estar en un estado de ánimo que abra posibilidades colectivas.

Esto es lo que diferencia a un buen líder de un líder excepcional.

Un buen líder puede estar en un estado de ánimo de confianza. Un líder excepcional puede generar un estado de ánimo de confianza en su equipo.

¿Cómo funciona?

La orquestación sucede a través de varios canales:

Canal 1: El lenguaje

El lenguaje no es neutral. El lenguaje genera realidad.

Cuando dices: "Esto es imposible", generas un estado de ánimo de resignación.

Cuando dices: "Esto es difícil, pero podemos encontrar la forma", generas un estado de ánimo de confianza.

Cuando dices: "No sé la respuesta, ¿qué piensas tú?", generas un estado de ánimo de indagación.

Cuando dices: "Confío en tu capacidad de resolver esto", generas un estado de ánimo de autoconfianza en el otro.

Como líder, tu lenguaje es tu herramienta más poderosa para orquestar estados de ánimo.

Práctica concreta:

• Sé consciente de tu lenguaje. ¿Qué estados de ánimo estás generando con tus palabras?

• Usa declaraciones generativas. "Vamos a experimentar." "El error es información." "Juntos podemos inventar algo nuevo."

• Evita declaraciones restrictivas. "Eso no se puede hacer." "Nunca hemos hecho eso." "Es demasiado arriesgado."

• Haz preguntas que abran posibilidades. "¿Qué sería posible si...?" "¿Cómo podríamos...?" "¿Qué necesitamos para...?"

En la historia: El director cambió su lenguaje. En lugar de "la segunda unidad es demasiado cautelosa", comenzó a decir "la segunda unidad está aprendiendo a confiar en su capacidad de innovar". Eso cambió cómo el equipo se veía a sí mismo.

Canal 2: Los rituales

Los rituales son prácticas repetidas que generan estados de ánimo.

Una reunión de inicio de semana donde celebras lo que se logró la semana anterior genera un estado de ánimo de gratitud y confianza.

Una reunión de reflexión donde el equipo explora qué aprendió genera un estado de ánimo de indagación.

Una reunión de planificación donde se invita a todos a contribuir genera un estado de ánimo de inclusión y confianza.

Un ritual de reconocimiento donde se celebran intentos, no solo resultados, genera un estado de ánimo de experimentación.

Práctica concreta:

• Diseña rituales que sostengan el estado de ánimo que quieres cultivar.

• Sé consistente. Los rituales funcionan porque se repiten.

• Invita a otros a co-diseñar los rituales. Eso aumenta el compromiso.

• Reflexiona regularmente: ¿Qué estado de ánimo está generando este ritual?

En la historia: El director instituyó un ritual semanal: "Aprendizajes de la semana". Cada persona compartía algo que había aprendido, incluyendo errores. Eso cultivó un estado de ánimo donde el error era visto como información, no como fracaso.

Canal 3: Las decisiones

Las decisiones que tomas como líder comunican qué estado de ánimo valoras.

Si tomas decisiones rápidamente sin consultar, comunicas un estado de ánimo de urgencia y control.

Si tomas decisiones consultando, comunicas un estado de ánimo de confianza y colaboración.

Si tomas decisiones que reconocen el error como aprendizaje, comunicas un estado de ánimo de experimentación.

Si tomas decisiones que castigan el error, comunicas un estado de ánimo de miedo.

Práctica concreta:

• Sé consciente de cómo tus decisiones comunican estados de ánimo.

• Cuando tomes una decisión importante, pregúntate: ¿Qué estado de ánimo estoy comunicando?

• Explica tus decisiones. Eso permite que otros entiendan la lógica y el estado de ánimo detrás.

• Cuando algo sale mal, pregúntate: ¿Cómo puedo usar esto para cultivar aprendizaje, no miedo?

En la historia: Cuando algo salía mal en la segunda unidad, el director no buscaba culpables. Preguntaba: "¿Qué aprendemos? ¿Cómo hacemos esto diferente la próxima vez?" Eso comunicaba que el error era información, no un problema.

Canal 4: La distribución del poder

Quizás la forma más poderosa de orquestar estados de ánimo es a través de cómo distribuyes poder y responsabilidad.

Si concentras el poder, generas un estado de ánimo de dependencia.

Si distribuyes poder, generas un estado de ánimo de autonomía y confianza.

Si invitas a otros a liderar, generas un estado de ánimo de liderazgo distribuido.

Práctica concreta:

• Delega no solo tareas, sino responsabilidad y poder de decisión.

• Invita a otros a liderar proyectos, iniciativas, conversaciones.

• Crea espacios donde otros puedan tomar decisiones sin tu aprobación.

• Comunica confianza: "Confío en tu capacidad de resolver esto."

En la historia: El director invitó a miembros de la segunda unidad a liderar iniciativas de cambio. No les dijo qué hacer. Les preguntó: "¿Qué cambio te gustaría ver? ¿Cómo podríamos hacerlo?" Eso transformó el estado de ánimo. De "me dicen qué hacer" a "yo puedo inventar".

🔄 Cómo se juega esto en la práctica: la transformación de una unidad de negocio

Volvamos al director de operaciones y sus dos áreas.

Una vez que entendió que lo que estaba diferente era el estado de ánimo colectivo, pudo intervenir de manera inteligente.

En la segunda unidad (dominada por estados de ánimo restringidos), comenzó a:

1. Distinguir: Nombró el estado de ánimo de cautela. Lo hizo visible. "Noto que cuando surge una idea nueva, la primera reacción es pensar en por qué no funcionará. ¿Eso es lo que estamos experimentando?" El equipo reconoció que sí. Eso fue el primer paso.

2. Reflexionar: Exploró con el equipo qué había generado ese estado de ánimo. Descubrió que había habido iniciativas previas que fueron bloqueadas. Eso había generado resignación. Pero una vez que lo nombraron, pudieron verlo. "Ah, eso tiene sentido. Eso es lo que está pasando."

3. Cultivar: Comenzó a crear pequeñas experiencias de éxito. Proyectos donde el equipo pudiera experimentar que "esto es posible". Celebró los intentos, no solo los resultados. Instituyó rituales de gratitud y reflexión. Hizo preguntas que abrían posibilidades.

4. Orquestar: Cambió su lenguaje. En lugar de "Esto es arriesgado", comenzó a decir "Esto es una oportunidad para aprender". Distribuyó poder invitando al equipo a liderar iniciativas. Tomó decisiones que comunicaban confianza.

¿Qué pasó?

Seis meses después, el estado de ánimo en la segunda unidad comenzó a cambiar. No porque los procesos cambiaran. Sino porque el estado de ánimo cambió.

Lo que antes parecía imposible, comenzó a parecer posible.

El equipo comenzó a experimentar. Comenzó a proponer ideas. Comenzó a ver el error como información.

Un año después, la unidad había comenzado a mejorar su eficiencia. Todavía no llegaban a los resultados de la primera unidad, pero algo comenzaba a cambiar. Y más importante: el equipo estaba energizado. Estaban inventando. Estaban aprendiendo.

La onda había comenzado a cambiar.

💡 Por qué esto es central para tu liderazgo y para la movilización de proyectos

Aquí está lo que muchos líderes no entienden:

No puedes innovar desde la resignación.

No puedes colaborar desde la desconfianza.

No puedes aprender desde la escepticismo.

No puedes crear desde la ansiedad.

Los estados de ánimo no son un "factor blando". Son el factor que determina qué es posible en tu organización.

Dos áreas con los mismos recursos, los mismos procesos, los mismos objetivos. Pero con estados de ánimo diferentes. Y por lo tanto, con realidades completamente distintas.

Como líder, tu rol es cultivar estados de ánimo que abran posibilidades.

No es manipulación. Es liderazgo consciente.

Es entender que la realidad organizacional no es objetiva. Es interpretada. Y esa interpretación es un estado de ánimo.

Cuando quieres movilizar un proyecto, no es suficiente tener un buen plan. Necesitas que el equipo esté en un estado de ánimo donde el proyecto sea posible.

Cuando quieres que tu equipo innove, no es suficiente darles libertad. Necesitas cultivar un estado de ánimo donde la innovación sea posible.

Cuando quieres que tu organización se transforme, no es suficiente cambiar los procesos. Necesitas transformar el estado de ánimo colectivo.

Esto es lo que trabajamos en profundidad en el entrenamiento de "Desarrollar tu fortaleza emocional" en mi modelo de los 7 entrenamientos fundamentales de los Líderes Despiertos.

Porque aquí está la verdad: no es que no sepas liderar. Es que estás navegando desde el estado de ánimo equivocado. O estás permitiendo que tu equipo esté en un estado de ánimo que cierra posibilidades.

🚀 Tres acciones concretas para esta semana

Lunes o martes: DISTINCIÓN

Dedica 10 minutos a observar y distinguir.

• Observa dos espacios diferentes en tu organización (o en tu vida). Pueden ser dos equipos, dos reuniones, dos momentos del día.

• ¿Qué estados de ánimo predominan en cada uno?

• Nómbralos sin juzgar. No es "bueno" o "malo". Es solo observación.

• Escribe: "En el Espacio A predomina [estado de ánimo]. En el Espacio B predomina [estado de ánimo]."

Miércoles o jueves: REFLEXIÓN

Crea un ritual de reflexión.

• Puede ser una caminata, una taza de café en silencio, o una conversación con alguien de confianza.

• Reflexiona sobre los estados de ánimo que observaste:

  • ¿Cuál es la historia detrás de esos estados de ánimo?

  • ¿Qué experiencias los sostienen?

  • ¿Qué me estaban diciendo?

  • ¿Qué aprendí?

Viernes: CULTIVO

Cultiva deliberadamente un estado de ánimo expansivo.

Elige una de estas prácticas:

• Gratitud: Reconoce algo que está funcionando bien. Celebra a alguien. Pregúntate: ¿De qué circunstancias me estoy beneficiando?

• Indagación: Haz una pregunta genuina a alguien. Escucha sin resolver. Pregunta: "¿Qué ves que yo no veo?"

• Asombro: Aprende algo nuevo. Lee un artículo sobre un tema que no conoces. Habla con alguien de otra disciplina. Pregúntate: "¿Qué no estoy viendo?"

• Serenidad: Cultiva la presencia. Dedica 10 minutos a estar en silencio. Acepta la incertidumbre. Pregúntate: "¿Cómo puedo confiar en la capacidad de aprender?"

📝 Si querés profundizar en tu práctica tengo un regalo: Guía Breve para la acción (Estados de ánimo) (podés descargarla en pdf).

📚 Esto es lo que entrenamos en profundidad

Lo que acabas de leer es solo una introducción a una habilidad fundamental de los Líderes Despiertos: la capacidad de navegar y orquestar estados de ánimo.

En mi modelo de 7 entrenamientos fundamentales, trabajamos esto a través de:

• Desarrollar tu fortaleza emocional: Aprender a reconocer tus estados de ánimo, identificar los juicios que los rodean, y cultivar estados expansivos que abran posibilidades. Este es el entrenamiento donde profundizamos en distinción, reflexión, cultivo y orquestación.

• Aprender a conversar con poder: Entrenar el lenguaje como herramienta para orquestar estados de ánimo con otros. Las conversaciones son donde los estados de ánimo se contagian, se transforman, se cultivan.

• Aprender a aprender en la acción: Reflexionar mientras actúas, extraer aprendizaje de cada experiencia, transformar estados restrictivos en expansivos.

• Movilizar equipos colaborativos: Crear las condiciones para que un equipo esté en un estado de ánimo donde la colaboración sea posible.

Estos entrenamientos no son teóricos. Son prácticas que se cultivan día a día, en conversación con otros, en comunidad.

No es un taller de un día. Es un camino. Es un entrenamiento.

👉 ¿Listo para transformar los estados de ánimo en tu organización?

Te invito a sumarte a mi comunidad Líderes Despiertos en Skool, donde profundizamos en estas habilidades.

Allí podés acceder a:

• Entrenamientos en vivo donde trabajamos estas habilidades en tiempo real

• Contenidos exclusivos sobre estados de ánimo, liderazgo y movilización

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👉 Sumate gratis desde acá: https://www.skool.com/lideres-despiertos-9954/about?ref=b755134c56944c588e86203a1e8b83e8

O si prefieres explorar en profundidad cómo aplicar esto en tu organización específica, te invito a una conversación privada donde podemos explorar tu situación particular.

🤔 Una pregunta para cerrar

¿Qué estado de ánimo predomina en tu organización hoy?

¿Es uno que abre posibilidades o uno que las cierra?

¿Y qué pequeño cambio podrías hacer esta semana para cultivar un estado de ánimo más expansivo?

Tómate un momento para reflexionar. Y si quieres compartir, me encantaría leerlo.

Porque aquí está lo que he aprendido en más de 24 años trabajando con líderes:

La transformación organizacional no comienza con estrategia. Comienza con estados de ánimo.

Cuando cultivas los estados de ánimo correctos, la estrategia se vuelve posible. Los equipos se movilizan. Los proyectos avanzan. La innovación emerge.

Pero sin los estados de ánimo correctos, ni la mejor estrategia del mundo puede hacer que las cosas sucedan.

Así que comienza aquí. Con la distinción. Con la reflexión. Con el cultivo.

El resto vendrá.