🔴 ¿Qué es un proyecto? De cómo respondas, depende tu capacidad de liderarlo...

🤦🏻‍♂️ Quizás alguna vez te tocó liderar un equipo en el que las cosas parecían no funcionar. A veces el entusiasmo inicial daba lugar a cortocircuitos en las conversaciones y perdida del impulso inicial.

Cuando los cortocircuitos arrecian, siendo líder de un proyecto, quizás te hayas encontrado identificándote con algunas de estas valoraciones:
🧨 “Siento que mi equipo no toma el proyecto como propio, que para ellos esto es solo cumplir tareas y no les importa producir algo que valga la pena.”
🧨 “Me frustra que prometan hacer una tarea y no cumplan lo que prometen, termino cargando yo con la promesa hecha al cliente.”
🧨 “Tengo la sensación de que cuesta mucho generar entusiasmo: predomina la apatía o el escepticismo frente a lo que el proyecto puede lograr.”
🧨 “A veces me siento atrapado en conversaciones superficiales; nos cuesta tener las charlas difíciles sobre calidad, compromiso y desempeño.”
🧨 “Me duele ver que algunos miembros no hablan o no sienten que su voz cuenta; la confianza se erosiona porque no todos se sienten escuchados.”
🧨 “Muchos pasan más tiempo registrando lo que ya ocurrió —como un cronista— que creando posibilidades para el futuro del proyecto.”
🧨 “Me pesa tener que ser el único que responde frente al cliente, como si la responsabilidad de la promesa fuera exclusivamente mía.”
🧨 “Cuando hay quiebres de promesas, no logramos regenerar del todo la confianza, las relaciones parecen empobrecerse, volverse distantes y automáticas; eso me deja con un sabor amargo.”
🧨 “Me frustra que el equipo no se movilice hacia estándares de excelencia: a veces parece que conformarse con cumplir es suficiente. Trabajar a reglamento.”
🧨 “Tengo la sensación de que perdemos la ambición de innovar, y eso me genera la impresión de que el proyecto corre el riesgo de volverse irrelevante.”

Ante esta situación quizás te viste repitiendo instrucciones una y otra vez. Pero la insistencia en precisar listados de tareas, procedimientos y cronogramas no revertía la situación. Ver los proyectos de esa manera, como tareas y procedimientos, hace que los gerentes se transformen en "cronistas de la historia" en lugar de constructores de la historia.

😮 Son las conversaciones las que se empantanan, y empantanan al equipo. Los proyectos no son cronogramas, reuniones, gráficos de barras o procesos que se ejecutan. Las tareas y procedimientos constituyen un emergente de las personas comprometidas con producir valor para un cliente. Los proyectos surgen cuando un grupo de personas se comprometen en trabajar juntos en pos de un objetivo común. La concreción de una misión.

Entonces, movilizar un equipo en torno a un proyecto requiere una transformación en la comprensión de algunos ejes claves de lo que es un proyecto, de manera de poder intervenir en su movilización:

✅ Los gerentes deben lidiar con los estados de animo de las personas e intervenir en ellos. Pensemos a los estados de ánimo com evaluaciones automáticas omnipresentes que tenemos sobre nuestro futuro. El gerente debe tener una valoración sobre el estado de ánimo y el compromiso de los participantes de un proyecto. Los estados de animo dependen de los juicios sobre lo posible con el proyecto. Por eso el gerente siempre necesita declarar que es lo valioso que el proyecto esta generando en el mundo y concitar el compromiso de las personas. La ambición de desempeñarse con excelencia en el mercado e innovar es imprescindible si queremos que el equipo y el proyecto tengan éxito.
✅ Los gerentes deben declarar una misión y generar un compromiso con ésta. Los participantes no estarán ejecutando tareas repetitivas predefinidas, estarán cumpliendo una misión en el mundo. Para que la actividad no se vuelva carente de sentido el equipo debe mantener claridad respecto del sentido de las tareas y su trascendencia, ligada con el cuidado del cliente.
✅ Los proyectos son redes de promesas para producir valor y satisfacción. Los proyectos son promesas con clientes. Las personas trabajando en un proyecto hacen promesas al gerente de éste. Los gerentes evalúan permanentemente las promesas del proyecto. Se preguntan por la coherencia, la confiabilidad y el cumplimiento.
✅ Los gerentes declaran identidades dentro del equipo al dividir el trabajo. El gerente produce un espacio de confianza y compromiso, para que los miembros del equipo puedan intercambiar valoraciones. Las valoraciones finales son del gerente porque él ha hecho las promesas con el cliente. ✅ El gerente declarará los estándares con los que se realizarán las evaluaciones. Dar poder a las personas para hablar y ser escuchadas es clave.

Estos son algunos de los compromisos que los miembros de un equipo deben encarnar para fortalecerlo y encaminarse al logro de la misión. En mi libro "Líderes Despiertos", abordo mas a fondo estos desafíos.
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Recapitulando, un proyecto implica un grupo humano que comparte ciertas interpretaciones, narrativas y estados de ánimo, que configuran lo que les es posible en una situación dada. A partir de esa configuración se disponen a coordinar acciones. Si predominan ánimos como en escepticismo, la autocomplacencia o la resignación; esto se va a reflejar en su forma de comprometerse en las conversaciones y en la forma de apropiarse de la misión.

Entonces, resulta central crear un contexto de construcción y apropiación por todos de la misión. Esto impactará en la producción de estados de ánimo de resolución, ambición y protagonismo; que movilizarán el proyecto hacia la creación de valor. Cada miembro puede que se vea mas proclive a considerar que su identidad dentro del equipo implica un aporte a la consecución de esa misión compartida.

¿Cuál es tu experiencia como líder de proyecto? ¿Te topaste con estos desafíos? ¿Cómo los superaste? Me encantaría leer tus comentarios aquí.