📚 (+p descargable) Veinte años después: el "saber hacer" pasó de ser ignorado a ser central
Un paper que respondía a un problema real, no imaginado
Hace más de veinte años, en 2003, escribí un paper titulado "Hacia un Management Post-Cartesiano: Conocimiento, Innovación y Lenguaje". No era un trabajo académico convencional. Era una respuesta a algo que estaba sucediendo en las organizaciones en ese momento.
En 2003, las empresas estaban en crisis. No por falta de información o tecnología, sino por algo más profundo: los sistemas de gestión que habían funcionado durante décadas —basados en el control, la estandarización y la codificación— ya no generaban productividad en un mundo donde el trabajo había cambiado fundamentalmente.
El trabajo manual de la era tayloriana había cedido paso a un trabajo no manual, basado en el conocimiento. Pero las empresas seguían usando herramientas diseñadas para el trabajo manual. Eso era el problema real.
En ese contexto, el paper no era una especulación teórica. Era un diagnóstico de lo que estaba sucediendo: las organizaciones estaban invirtiendo fortunas en iniciativas de "gestión del conocimiento" que eran, en realidad, iniciativas de gestión de información. Creían que si codificaban todo, si lo hacían visible y transferible, habrían resuelto el problema. Pero el problema seguía ahí.
Hoy, dos décadas después, quiero compartir con vos esa matriz conceptual que propuse entonces, mostrar cómo su relevancia no solo se mantuvo sino que creció, y explorar qué le agregaría hoy a ese modelo en un mundo completamente distinto.
Si querés ir a la fuente original, podés descargar el paper completo aquí:
👉 Descargar: "Hacia un Management Post-Cartesiano" (2003)
La matriz: lo que el paper proponía
El paper se construía alrededor de una matriz simple pero potente. Cruzaba dos ejes:
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Explícito vs. Tácito
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Individual vs. Colectivo
De ese cruce surgían cuatro cuadrantes que capturaban todas las formas en que el conocimiento circula en una organización. Pero no eran cuadrantes estáticos. Eran espacios dinámicos donde el conocimiento se generaba, circulaba, se transformaba.
1. Conocimiento Explícito Individual: "Lo que puedo decir"
Este es el conocimiento que una persona puede expresar, codificar, transferir. Es lo más visible, lo más fácil de capturar.
Ejemplos:
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Un informe que escribo sobre un proyecto
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Una presentación que preparo para explicar una estrategia
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Un email donde documento una decisión
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Un artículo que publico sobre mi experiencia
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Un manual que escribo sobre cómo hacer algo
Características:
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Es transferible. Puedo dárselo a otra persona y ella puede leerlo.
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Es reproducible. Otros pueden seguir mis instrucciones.
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Es verificable. Puedo demostrar que lo que digo es correcto (o incorrecto).
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Es limitado. Solo captura una parte de lo que realmente sé.
El problema: Cuando una empresa cree que este cuadrante es "todo" el conocimiento, comete un error fundamental. Cree que si documenta todo, si codifica todo, habrá capturado el conocimiento de la organización. Pero lo que realmente sucede es que captura solo la punta del iceberg.
Piensa en un manual de ventas. Puedo escribir: "Cuando el cliente dice X, responde con Y". Pero ¿qué pasa cuando el cliente dice algo que no está en el manual? ¿Qué pasa cuando el contexto es diferente? ¿Qué pasa cuando la intuición del vendedor le dice que algo no está bien, aunque el cliente diga que sí?
El conocimiento explícito individual es importante, pero es solo la huella de algo más profundo.
2. Conocimiento Explícito Colectivo: "Lo que la organización ha codificado"
Este es el conocimiento que la organización ha logrado formalizar, documentar, estandarizar. Es lo que está en los manuales, los procedimientos, las políticas, las bases de datos.
Ejemplos:
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Un manual de procesos de producción
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Un protocolo de atención al cliente
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Una política de recursos humanos
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Un estándar de calidad
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Una base de datos de mejores prácticas
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Un sistema de información que captura cómo se hacen las cosas
Características:
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Es independiente de las personas. No depende de quién lo ejecute.
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Es escalable. Puedo replicarlo en múltiples lugares.
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Es controlable. Puedo medir si se está siguiendo.
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Es estable. No cambia cada vez que cambia una persona.
El problema: En 2003, las empresas creían que este cuadrante era "todo" el conocimiento. Invertían fortunas en sistemas de información, en documentación, en estandarización. La promesa era clara: si logramos codificar todo, si lo hacemos explícito y colectivo, habremos resuelto el problema del conocimiento organizacional.
Pero aquí está lo interesante: el paper argumentaba que esto era un espejismo. Que lo que realmente generaba valor no estaba aquí. Que este cuadrante era importante, pero era más bien una cristalización de algo que había nacido en otro lado.
Piensa en una empresa de manufactura. Tiene un manual de producción. Pero cuando hay un problema en la línea de producción, ¿quién lo resuelve? No es el manual. Es el operario que tiene 20 años de experiencia, que sabe cómo "suena" la máquina cuando algo está mal, que tiene una intuición sobre qué ajuste hacer. Ese operario no está siguiendo el manual. Está usando su conocimiento tácito.
El manual es importante. Pero es importante como referencia, no como fuente del conocimiento.
3. Conocimiento Tácito Individual: "Lo que sé pero no puedo explicar"
Este es el conocimiento que una persona posee pero que le cuesta verbalizar, codificar, transferir. Es el "saber hacer" encarnado. Es la experiencia vivida.
Ejemplos:
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Un cirujano que "siente" cuándo algo no está bien durante una operación
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Un músico que sabe cómo tocar una nota "correctamente" sin poder explicar exactamente cómo
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Un vendedor que "lee" al cliente y sabe cuándo presionar y cuándo retroceder
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Un ingeniero que resuelve un problema porque tiene "oficio", porque ha visto algo similar antes
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Un líder que toma una decisión basada en una intuición que no puede justificar completamente
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Un artesano que sabe cómo trabajar un material porque lo ha hecho miles de veces
Características:
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Es difícil de verbalizar. Sé que lo sé, pero me cuesta explicar cómo lo sé.
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Es encarnado. Está en mi cuerpo, en mis gestos, en mis reflejos.
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Es contextual. Depende de la situación específica.
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Es personal. Es mío. No es fácil transferirlo a otra persona.
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Es valioso. Genera resultados.
Lo que el paper proponía: Este cuadrante es donde reside gran parte del verdadero conocimiento de una organización. No es menos importante que el explícito. Es más importante.
¿Por qué? Porque es donde reside la capacidad de acción efectiva. Es donde reside la innovación. Es donde reside la capacidad de resolver problemas que no están en el manual.
El paper argumentaba que el conocimiento tácito individual es el origen del conocimiento. Es donde nace. Luego, a través de procesos de reflexión y comunicación, puede convertirse en explícito. Pero el origen es tácito.
Piensa en cómo aprende un aprendiz. No aprende leyendo un manual. Aprende trabajando al lado de un maestro. Observa. Imita. Practica. Comete errores. Recibe retroalimentación. Gradualmente, su cuerpo "aprende". Su intuición se desarrolla. Eso es conocimiento tácito individual.
4. Conocimiento Tácito Colectivo: "Lo que el grupo comparte sin formularlo"
Este es el conocimiento que un grupo, un equipo, una organización comparte sin necesariamente formularlo explícitamente. Es la cultura. Es el "así se hacen las cosas aquí".
Ejemplos:
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La forma en que un equipo se comunica, sin que esté escrito en ningún lado
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Los rituales de una organización (cómo se celebran los logros, cómo se manejan los fracasos)
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Los códigos no escritos (quién tiene poder real, cómo se toman las decisiones, quién es confiable)
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La forma en que un grupo resuelve conflictos
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La tolerancia (o intolerancia) al error
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La velocidad con la que se toman decisiones
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La forma en que se comparte información
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La disposición (o resistencia) a la innovación
Características:
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Es compartido. No es de una persona. Es del grupo.
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Es implícito. Todos lo saben, pero nadie lo ha escrito.
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Es poderoso. Determina qué es posible y qué no es posible en esa organización.
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Es difícil de cambiar. Porque no está explícito, es difícil de cuestionar.
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Es invisible para quien está dentro. Es como el aire. Solo lo ves cuando no está.
Lo que el paper proponía: Este cuadrante es donde reside la cultura organizacional. Y la cultura no es un "factor blando". Es el factor que determina si la innovación florece o se sofoca. Si la gente se atreve a experimentar o si juega seguro. Si la confianza existe o si hay desconfianza.
El paper argumentaba que este cuadrante es donde reside el verdadero poder de una organización. No en los manuales. No en los sistemas. En la forma en que el grupo ha aprendido a coordinar acciones, a resolver problemas, a innovar.
Piensa en dos empresas de tecnología. Ambas tienen los mismos procesos documentados. Ambas tienen los mismos sistemas. Pero una innova constantemente y la otra no. ¿Por qué? Porque tienen culturas diferentes. Tienen formas diferentes de coordinar acciones. Tienen formas diferentes de tolerar el error. Tienen formas diferentes de escuchar nuevas ideas.
Eso es conocimiento tácito colectivo.
La tesis central: el conocimiento tácito es el núcleo vivo
Aquí está lo radical del paper:
Los cuadrantes tácitos (individual y colectivo) son el núcleo vivo del conocimiento. Lo explícito es importante, pero funciona más como huella, rastro o cristalización de algo que nació tácito.
Esto significa que:
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El conocimiento nace tácito. Nace en la experiencia. Nace en la práctica. Nace en la interacción.
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Lo explícito es una cristalización. Es importante, pero es una cristalización de algo que fue tácito. Es como una fotografía. La fotografía es útil, pero no es la realidad. Es un rastro de la realidad.
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El verdadero aprendizaje es tácito. Cuando aprendes algo de verdad, no es porque lo leíste. Es porque lo practicaste. Es porque lo viviste. Es porque lo incorporaste a tu cuerpo, a tu intuición.
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La innovación es tácita. La innovación no viene de seguir un manual. Viene de la capacidad de ver algo que otros no ven. De la capacidad de hacer conexiones que otros no hacen. De la capacidad de experimentar. Eso es tácito.
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La cultura es tácita. La cultura no es lo que está escrito en la pared. Es lo que realmente sucede. Es cómo realmente se toman las decisiones. Es cómo realmente se trata a la gente. Eso es tácito.
Lo que el paper proponía hacer con esta matriz
El paper no solo proponía una clasificación. Proponía que las organizaciones:
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Reconocieran que el conocimiento tácito era central. No era un "factor blando". Era el núcleo vivo.
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Cultivaran el conocimiento tácito. No solo documentaran. Crearan espacios para que el conocimiento tácito circulara. Crearan comunidades de práctica. Crearan mentoría. Crearan espacios de experimentación.
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Usaran lo explícito como apoyo, no como sustituto. Los manuales, los procedimientos, los sistemas eran útiles. Pero como apoyo. No como sustituto del conocimiento tácito.
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Entendieran que el cambio organizacional requería cambiar el conocimiento tácito colectivo. No era suficiente cambiar los procesos. Había que cambiar la cultura. Había que cambiar la forma en que el grupo coordinaba acciones.
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Desarrollaran líderes que entendieran esto. Líderes que supieran cultivar el conocimiento tácito. Que supieran crear espacios para que emergiera. Que supieran que su rol era más que implementar estrategias. Era diseñar prácticas sociales.
La relevancia en 2003: un diagnóstico de lo que estaba sucediendo
¿Por qué escribí ese paper en ese momento? Porque veía algo que los modelos de gestión no capturaban.
En las organizaciones de 2003, las decisiones verdaderas no nacían en los manuales. Nacían en conversaciones informales, en gestos, en intuiciones compartidas. Un equipo de ventas que sabía cómo cerrar un cliente "diferente" porque había aprendido en la práctica, no en un manual. Un ingeniero que resolvía un problema de producción porque tenía "oficio", no porque siguiera un procedimiento. Una cultura organizacional que permitía o bloqueaba la innovación, sin que eso estuviera escrito en ningún lado.
Las empresas estaban invirtiendo en sistemas de información, en bases de datos, en documentación. Pero lo que realmente generaba valor —lo que realmente permitía que las cosas funcionaran— era invisible para esos sistemas.
El paper respondía a esa brecha. No era una predicción. Era un diagnóstico de lo que estaba sucediendo en ese momento y que los modelos de gestión no explicaban.
Cómo la relevancia creció: de lo ignorado a lo central
Lo interesante es que la relevancia del paper no disminuyó con el tiempo. Creció. Y creció precisamente porque los problemas que diagnosticaba se hicieron más visibles, más urgentes, más costosos de ignorar.
Fase 1: 2003-2010 — La decepción con la "gestión del conocimiento"
En los primeros años 2000, las empresas invirtieron fortunas en iniciativas de "gestión del conocimiento". Crearon repositorios, bases de datos, intranets, sistemas de documentación. La promesa era clara: si logramos capturar todo el conocimiento de la organización, podremos transferirlo, escalarlo, hacerlo independiente de las personas.
¿Qué pasó? Los repositorios se llenaron de documentos que nadie leía. La información estaba ahí, pero el conocimiento no circulaba. ¿Por qué? Porque el conocimiento que realmente importaba era tácito. Era relacional. Requería conversación, práctica compartida, confianza.
La relevancia del paper creció porque las organizaciones comenzaron a darse cuenta de que habían invertido en lo equivocado.
Fase 2: 2010-2015 — El auge de metodologías que se basaban en lo tácito
Luego vinieron Scrum, Agile, Design Thinking, Lean Startup. Todas estas metodologías compartían algo: no funcionaban sin el conocimiento tácito.
Scrum no es un manual. Es una práctica. Requiere que el equipo desarrolle una comprensión compartida de cómo trabaja, cómo se comunica, cómo resuelve problemas. Eso es tácito.
Design Thinking no es un proceso que puedas codificar. Es una forma de pensar, una sensibilidad, una capacidad de escucha. Eso es tácito.
Lean Startup no es un conjunto de pasos. Es una mentalidad de experimentación, de aprendizaje rápido, de tolerancia al error. Eso es tácito.
La relevancia del paper creció porque las organizaciones que tenían éxito eran precisamente aquellas que habían aprendido a cultivar el conocimiento tácito, aunque no lo llamaran así.
Fase 3: 2015-2020 — La cultura como factor crítico
Luego vino el descubrimiento (a veces doloroso) de que la cultura organizacional era determinante. No era un "factor blando". Era el factor que determinaba si una transformación digital funcionaba o fracasaba. Si una fusión tenía éxito o se convertía en un desastre. Si la innovación florecía o se sofocaba.
¿Y qué es la cultura? Es conocimiento tácito colectivo. Es el "así se hacen las cosas aquí". Es lo que no está escrito pero que todos saben. Es lo que permite o bloquea la acción.
Empresas como Google, Netflix, Spotify, Amazon —las que estaban ganando— no eran las que tenían los mejores manuales. Eran las que habían cultivado culturas que permitían que el conocimiento tácito circulara, que la gente experimentara, que la innovación emergiera.
La relevancia del paper creció porque la cultura pasó de ser un "tema de RRHH" a ser un factor estratégico.
Fase 4: 2020-2023 — El trabajo remoto e híbrido
Luego vino la pandemia. De repente, todo el mundo estaba trabajando desde casa. Y descubrieron algo: mucho de lo que hacía que una organización funcionara sucedía en los pasillos, en los cafés, en las conversaciones informales.
El conocimiento tácito no se transmite bien por Zoom. La confianza no se construye fácilmente en una pantalla. La cultura no se mantiene sin interacción física.
Las organizaciones que habían invertido en lo explícito —en documentación, en procesos, en sistemas— descubrieron que podían funcionar remotamente. Pero las que realmente innovaban, las que realmente tenían energía, eran las que habían cultivado el conocimiento tácito. Y ahora tenían que aprender a hacerlo en un entorno remoto.
La relevancia del paper creció porque el problema que diagnosticaba se hizo más visible, más urgente, más costoso de ignorar.
Fase 5: 2023-2025 — La saturación informativa y la IA
Ahora estamos en una fase nueva. Hay más información que nunca. La IA puede generar contenido explícito a una velocidad impensada. Pero el problema no es la falta de información. Es el exceso. Es el colapso de la atención. Es la incapacidad de darle sentido a toda esa información.
¿Qué es lo que permite darle sentido a la información? El conocimiento tácito. La capacidad de interpretar, de contextualizar, de juzgar. La experiencia. La intuición. La sensibilidad.
La relevancia del paper creció porque en un mundo de abundancia informativa, lo que es escaso es la capacidad de darle significado.
Por qué la relevancia creció: el patrón
Si miras el patrón de estos veinte años, verás algo claro:
Cada vez que las organizaciones enfrentaban un cambio importante, descubrían que el conocimiento tácito era central.
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Cuando pasaron de trabajo manual a trabajo no manual, descubrieron que necesitaban el conocimiento tácito.
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Cuando intentaron escalar mediante documentación, descubrieron que no funcionaba sin el conocimiento tácito.
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Cuando adoptaron nuevas metodologías, descubrieron que todas se basaban en el conocimiento tácito.
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Cuando enfatizaron la cultura, descubrieron que la cultura era conocimiento tácito.
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Cuando pasaron al trabajo remoto, descubrieron que el conocimiento tácito era más difícil de transmitir.
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Cuando enfrentaron la saturación informativa, descubrieron que el conocimiento tácito era lo que permitía darle sentido.
No fue que el paper fuera profético. Fue que el paper diagnosticaba algo real que se hizo más visible, más urgente, más costoso de ignorar con cada cambio.
Lo que el paper no anticipó: lo que hoy podemos agregar
Ahora bien, el mundo de 2025 es diferente al de 2003. Y hay cosas que el paper no anticipó, o que anticipó de manera incompleta. Cosas que hoy podemos agregar:
1. De "conocimiento" a "ecologías de sentido"
El paper hablaba de "conocimiento". Hoy sería más preciso hablar de ecologías de sentido.
No se trata solo de qué sabe cada quién. Se trata de cómo se entrelazan saberes, datos, narrativas y emociones para permitir (o bloquear) la acción colectiva.
En 2003, la información era escasa. Hoy es abundante. El problema no es acceder a información. Es darle sentido. Es filtrar. Es interpretar. Es decidir qué importa.
Eso requiere algo más que "conocimiento tácito". Requiere una ecología donde el sentido pueda emerger.
2. La dimensión relacional y emocional (más explícita)
El paper mencionaba la emocionalidad, pero de manera tangencial. Hoy sabemos que es central.
El conocimiento tácito fluye (o se estanca) según el nivel de confianza, fortaleza emocional y calidad de los vínculos. La pregunta no es solo "¿qué sabe esta persona?" sino "¿con quién puede pensar, dudar, equivocarse, crear?".
La emocionalidad no es un "factor blando". Es el sustrato que determina qué es posible.
3. El papel de la inteligencia artificial y los algoritmos
En 2003, la tecnología se pensaba principalmente como repositorio o canal. Hoy, la IA genera y transforma contenido de una manera impensada.
La IA amplifica el conocimiento explícito: sintetiza, clasifica, sugiere, conecta documentos. Pero también evidencia los límites de lo que se puede codificar. La IA no tiene experiencia vivida. No tiene piel en el juego. No participa de una cultura específica.
Eso revaloriza el espacio humano del conocimiento tácito: la capacidad de interpretar, contextualizar, juzgar y cuidar las consecuencias de nuestras decisiones.
4. Tiempo, velocidad y saturación informativa
En 2003, hablábamos de "infoxicación". Hoy vivimos en un mundo de colapso de atención.
El conocimiento tácito cumple un nuevo rol: es el filtro interno que nos permite decidir qué importa, qué es ruido, qué resuena con nuestra experiencia y nuestros valores. Es también el lugar desde donde podemos decidir más lento cuando hace falta, resistiendo la presión de la inmediatez.
Por qué vuelvo hoy a aquel paper
Vuelvo a este trabajo no porque fuera profético, sino porque su relevancia creció. Y creció precisamente porque diagnosticaba algo real que se hizo más visible, más urgente, más costoso de ignorar.
Hoy, veinte años después, ese diagnóstico sigue siendo válido. Pero el contexto cambió. Y eso abre nuevas preguntas:
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¿Cómo cultivamos el conocimiento tácito en un mundo remoto e híbrido?
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¿Cómo construimos confianza cuando la interacción es mediada por pantallas?
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¿Cómo permitimos que emerja sentido compartido en un contexto de saturación informativa?
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¿Cómo articulamos el conocimiento tácito humano con las capacidades de la IA?
Próximos pasos
Aquí puedes acceder al texto completo del paper original:
👉 Descargar: "Hacia un Management Post-Cartesiano" (2003)
Me encantaría leer tus resonancias:
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¿Dónde ves hoy la centralidad del conocimiento tácito en tu propia práctica?
-
¿En qué momento descubriste que lo más importante no estaba documentado?
-
¿Cómo experimentas la tensión entre lo explícito y lo tácito en tu organización?
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Si qerés que profundice en algún aspecto específico, haceme saber y lo puedo incluir en futuros newsletters!
Si resonaste con esto, te invito a mi próxima Master Class para aprender sobre éstas y otras distinciones y habilidades que entrenamos.
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