Le diste feedback crítico. Pero no le diste tu estándar.
Sobre lo que un feedback tiene que mostrar para poder ser discutido, y no solo acatado o defendido
Este ensayo también está en audio. Sale el martes. Si preferís escucharlo:
Le das feedback crítico a alguien de tu equipo. Para sostenerlo, le mostrás un número. La tasa de resolución en el primer contacto, el tiempo de respuesta, el porcentaje de entregas a tiempo. El número es correcto y está bien medido.
La persona lo mira y siente que algo le cayó encima.
Lo que le pega no está en el número. Viene con él, y nadie lo dijo en voz alta: así está mal, así no alcanza.
Eso es un juicio. Y un feedback lo es.
Un feedback es una valoración
Un hecho se puede verificar. La tasa fue del 62%. Llegaste tarde tres veces esta semana.
Un juicio, no. Es una valoración de esos hechos: es baja, es preocupante, te falta presencia. Un juicio no se verifica. Se funda.
"Tenés que escuchar más." "Tu desempeño está por debajo." "No estás a la altura." Todo feedback, por técnico que suene, es un juicio sobre lo que otra persona hizo.
Cuando se dice sin su fundamento, a quien lo recibe le quedan dos caminos: aceptarlo o defenderse, pero sin saber qué debe hacer diferente la próxima vez. No hay una tercera alternativa, porque no tiene nada con qué discutirlo.
Ahí es donde un feedback puede humillar. No por duro. Por dejar a la persona sin lugar donde pararse. Estoy haciendo algo mal, y encima no sé qué es.
Antes de entrenar, conviene saber qué. Son dieciocho afirmaciones y unos cinco minutos. Al final, descubrís la raíz de tu liderazgo que hoy te está frenando.
Lo que un número sí resuelve
Deutsche Telekom, con McKinsey y QuantumBlack, construyó un motor que lee millones de llamadas y detecta qué le falta a cada agente. Uno de sus directivos cuenta que así el feedback deja de ser un arte y pasa a ser una ciencia, y que se eliminan sesgos.
Hay algo cierto ahí. Nadie queda marcado porque al jefe le caía mal. Eso es más justo, y vale.
Pero fijate qué resuelve el motor: los hechos. Con una exactitud que ningún jefe iguala.
Lo demás sigue abierto. ¿Contra qué estándar se compara cada llamada? ¿Quién lo eligió? ¿Qué se quiere cuidar con esa comparación? Nada de eso sale de los datos: alguien lo decide, y alguien tiene que mostrarlo.
Un dato exacto, presentado así, desnudo, trae una valoración implícita. Y es más difícil de discutir, porque lo que viene son números.
Lo que tiene que mostrar quien opina
Fundar un juicio es compartir lo que lo sostiene. Son tres cosas.
Los hechos que consideraste. Qué viste, exactamente, y cuándo. No "siempre llegás tarde": las tres reuniones de esta semana en las que entraste después de que arrancamos. Si la persona vio otros hechos, acá es donde aparecen.
El estándar que elegiste. Contra qué estás comparando. Un estándar no está en el mundo: alguien lo eligió. Y cuando se lo das a un colaborador, va implícito que es el tuyo: le estás hablando como su cliente, el que va a juzgar lo que entregue. Aunque lo hayas heredado de la empresa o de un cliente tuyo, al dárselo lo hacés tuyo. Mientras no lo des, la persona no puede discutirlo, ni comprometerse con él. Muchas veces ni sabe que existe.
Lo que querés cuidar. Las preocupaciones que te llevan a decirlo: la confianza de un cliente, el clima del equipo, tu propia tranquilidad. Es lo que le da sentido al juicio. Y a veces, al ponerlo en palabras, descubrís que lo ibas a decir por otro motivo.
Con esas tres cosas sobre la mesa, el feedback deja de ser un veredicto y pasa a ser algo que los dos pueden mirar. La persona puede aportar nuevos hechos, proponer otro estándar, mostrarte que eso que querés cuidar ya lo está cuidando de otra manera. Eso no lo debilita. Lo vuelve discutible, negociable, que es lo que lo vuelve serio.
En una conversación de coaching el movimiento es el inverso. Soy yo quien pregunta: en qué situación estás hoy, en cuál querrías estar, qué estándares querrías alcanzar, qué querés cuidar. La persona pone el estándar y lo que le importa. Mi mirada entra después, y entra con permiso: abro declarando un espacio para mostrar interpretaciones distintas a las suyas. Sin ese espacio, lo que yo vea es una opinión más.
Cuando el hecho es gratis
Con la IA, los hechos se vuelven abundantes. Cada llamada, cada entrega, cada reunión se mide, se resume y se compara, y llega a un tablero antes de que nadie la mire. El líder que antes tenía que juntar los hechos ahora los tiene todos.
La tentación es reenviar el tablero. Que hable el número, y uno queda como el que solo muestra los datos. Es feedback en piloto automático.
Podés tener todos los hechos, el tablero más exacto y la conversación más prolija, y el lunes la persona sigue igual: aprendió a defenderse mejor, o se resignó.
Cuando el hecho es gratis, lo escaso es el fundamento. El estándar y lo que querés cuidar no vienen en ningún tablero. El arquitecto de contextos es quien diseña el lugar donde un juicio puede mostrarse con sus razones y discutirse, y no el que reparte veredictos con mejores gráficos.
Antes de tu próximo feedback
La última vez que le dijiste a alguien que algo no estaba bien, ¿qué hechos le mostraste?
¿Contra qué estándar lo estabas midiendo? ¿Él lo conocía?
¿Qué querías cuidar? ¿Se lo dijiste?
Y cuando fue al revés, cuando alguien te dio un juicio sin mostrarte nada de eso, ¿qué hiciste vos? ¿Lo aceptaste, te defendiste, o indagaste?
Hay un curso con una clase entera sobre esto: afirmaciones y juicios, que se discuten como si fueran lo mismo, y cómo exponer lo que ves e indagar lo que ve el otro. Es la segunda de cuatro, en videos cortos.
Ver el curso de las cuatro conversaciones ->
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