Qué es la transformación organizacional: una mirada conversacional

Compartimos aquí una perspectiva de la  transformación organizacional basada en la administración de compromisos.

La transformación organizacional y sus formas de abordaje pueden mostrarse aún en detalles cotidianos. En cierta ocasión, antes del dictado de uno de nuestros entrenamientos en liderazgo, teníamos un tiempo bastante escaso para almorzar y revisar algunos detalles del seminario que estábamos a punto de comenzar. Decidimos dirigirnos al restaurante más cercano con la premisa de aprovechar nuestro tiempo mientras almorzábamos. Al llegar le pedimos al mozo que por favor nos sirviera dos gaseosas así ganábamos tiempo dado que estábamos apurados y calmábamos nuestra sed ya que hacía mucho calor. En un rato, llega el mozo y nos deja las cartas para que hagamos nuestro pedido. Cuando le recordamos el pedido de las gaseosas nos responde: ¨Enseguida les tomo el pedido¨. Le volvimos a decir si nos podría traer las gaseosas y nos repitió ¨Enseguida les tomo el pedido¨. Finalmente, tuvimos que formular nuestro pedido completo, comida y bebida, con lo cual la espera por las bebidas fue bastante larga. Al pensar en la razón de la conducta del mozo, concluimos que desde el punto de vista de la ejecución óptima del proceso de tomar pedidos, servir comidas y cobrar, las acciones del mozo eran las adecuadas.

La prioridad del mozo no era nuestra satisfacción sino la optimización de los procesos materiales (preparar y servir comidas) e informáticos (registro de alimentos despachados y contabilización para su posterior facturación). Esto nos terminó de quedar claro cuando al momento de finalizar nuestra comida le pedimos al mozo dos cafés junto con la cuenta, para poder acelerar el proceso de pago ante la inminencia de nuestro seminario. El mozo nos escuchó, asintió y volvió con dos cafés. Nuevamente le preguntamos por la cuenta y nos contestó: ¨Enseguida se las pido¨. Nuevamente nuestras inquietudes eran fuentes de sub-optimización o simplemente alteración no deseada de sus procesos.

Este ejemplo refleja un paradigma dominante en el management tradicional, ciertos procesos son puestos al centro de la escena, mientras otros están completamente ausentes en el diseño de la operación.

Un modelo predominante en el management se podría describir como sigue: la estrategia trazada por el top management de una empresa es transmitida, hacia abajo, a todos los miembros de la empresa como un diseño estructural y una prescripción de acciones que dichos miembros deberán ejecutar. Estas acciones se organizan en procesos que son descriptos y estandarizados con el fin de producir una optimización de los mismos que produzca aumentos de productividad. Veremos luces y sombras de esta forma de entender la gestión de una organización y el desarrollo organizacional.

Procesos organizacionales

Esta forma de entender la operación de una organización, y por ende el desarrollo organizacional, pone en un lugar predominante a ciertos tipos de procesos mientras otros no son considerados como dominios de intervención. Los procesos que en las organizaciones suelen ser considerados prioritarios, son los dos que enumeramos a continuación.

Procesos materiales. Una de nuestras concepciones de proceso proviene de la tradición de la ingeniería industrial. En esta dimensión nos enfocamos en la manipulación de cosas. El eje es la transformación material. Los procesos materiales han sido muy bien estudiados durante muchas décadas con su antecedente más claro en el management científico. En este dominio las acciones que se desarrollan suelen ser las correspondientes con términos como: transformación, transporte, ensamblado, almacenamiento, comparación, etc.

Procesos informáticos. Una segunda concepción de proceso proviene de la ingeniería informática. En esta dimensión el foco es la manipulación de datos. En este dominio las acciones que se desarrollan suelen ser las correspondientes a términos como: transformación, transmisión, almacenamiento, acceso, comparación, etc. Con la aparición de las tecnologías de la información hace varias décadas, este dominio se volvió una preocupación central en toda empresa.

Este modelo de funcionamiento de la empresa esconde una ceguera cultural respecto de la naturaleza del proceso humano de coordinación de acciones que constituye, un tercer tipo de proceso de naturaleza muy diferente a los anteriores.

Procesos de coordinación. Las distinciones anteriores no revelan los actos propios de la coordinación humana tal como los vemos cuando tratamos el tema del lenguaje y la acción. Las distinciones básicas para la comprensión de la coordinación humana están pobremente representadas por el lenguaje de los materiales y la información. Las personas coordinan sus acciones mediante actos de pedido, oferta, promesa, declaración, etc. En estos procesos lo que se genera es la satisfacción de clientes en redes de relaciones entre seres humanos. Un diseño efectivo del trabajo debe incluir tanto los procesos materiales y de información, como los procesos conversacionales de coordinación. Los procesos de coordinación del trabajo, especialmente en el tipo de empresa que ha emergido en las últimas décadas, ya no son los típicamente encontrados en la “fábrica” tradicional.

Desde nuestra perspectiva, entonces, éste es un dominio eminentemente conversacional donde a través del lenguaje se posibilita la coordinación de acciones con otros. En particular, son los actos del habla los que nos posibilitan la creación de nuevas posibilidades de acción a través del establecimiento de compromisos. La capacidad que la organización adquiera en el manejo de la red dinámica de compromisos de la que participa y que co-construye, tanto hacia adentro, como hacia afuera, es la que posibilita el acceso a oportunidades para dicha organización. A partir del trabajo pionero de Fernando Flores, se ha desarrollado un modelo denominado Basic Action Workflow / Conversación para la Acción, que también ha recibido la denominación de Atomo de trabajo, ciclo básico de acción o gestión por compromisos. Dicha perspectiva muestra la estructura de la comunicación y el compromiso que produce acuerdos para la acción entre las personas y constituye la unidad de trabajo subyacente para la coordinación de acciones. Cuando nos referimos a cómo la acción se genera en la conversación usamos la denominación de conversación para la acción. Se utiliza el término Basic Action Workflow, cuando la estructura mencionada es utilizada para el diseño de procesos de trabajo. Creemos que este último tipo de proceso es el más central en cualquier organización, en otras palabras, la organización se constituye en redes de conversaciones en las que se articulan compromisos que producen satisfacción de los clientes. Este es un aspecto constitutivo del desarrollo organizacional como tal.

La danza de las promesas

El ciclo básico de acción es una perspectiva integrada que permite sistematizar las conversaciones para la acción. Describiremos ahora cómo se da la dinámica de la coordinación de acciones como punto de partida para avanzar en la profundización del ciclo de acción y el entendimiento de la organización como conversación. En esta descripción señalaremos los distintos cursos posibles para las conversaciones de manera que estas sean impecables. Cuando nos referimos a impecabilidad hacemos alusión a una manera de seguimiento de los actos de habla tal que no haya ambigüedades o “cabos sueltos” que puedan dar lugar a quiebres futuros.

Iniciemos esta descripción a partir de un pedido. La existencia de un pedido, como vimos antes, requiere de un cliente (persona que formula el pedido), un realizador (quien recibe el pedido dada la presunción del cliente de que puede ser realizador), ciertas acciones que hay que producir, ciertas condiciones de satisfacción respecto de los resultados de las acciones relacionados con ciertos estándares del cliente, un cierto plazo futuro en el que las acciones debes ser ejecutadas y un cierto trasfondo. Nos vamos a detener en este último punto. Cuando nos referimos al trasfondo en esta obra, estamos haciendo alusión a dos cuestiones.

En primer lugar, entendemos como parte del trasfondo lo que llamamos trasfondo de obviedad. Dicho trasfondo incluye las prácticas sociales contra las cuales se formula un dado pedido, relacionadas con el espacio de apertura en el que se está desarrollando dicha conversación. De esta forma hay muchos aspectos de la formulación de un pedido que se consideran obvios, dado el contexto de prácticas en el que el pedido se formula. Supongamos que una persona concurre a un restaurante en Buenos Aires y pide al mozo que le traiga un bife de chorizo (corte de carne vacuna que se consume en Argentina), cuando el cliente formula su pedido no aclara que el bife debe estar recién cocinado, caliente, colocado sobre un plato, que se le deben proveer cubiertos para poder cortarlo y comerlo, etc. Todos estos aspectos del pedido se consideran obvios en el contexto de prácticas en el que dicho pedido se formula.

En segundo lugar, también están en el trasfondo de un pedido las preocupaciones de las que el cliente busca hacerse cargo con su pedido, ya que puede no expresarlas por reserva o por ceguera.

El pedido del cliente puede recibir solo unas pocas respuestas impecables por parte del realizador. Dichas respuestas pueden ser:

• Sí. En caso que el realizador acuerde en prometer al cliente, y se juzgue competente para producir las acciones a satisfacción de di- cho clientes.
• No. En el caso contrario al anterior.
• Pedir clarificación. Puede que el realizador no tenga claridad respecto de cuales son las acciones y los estándares con los que esas acciones serán evaluadas por el cliente. En ese caso puede indagar para ganar claridad respecto del contenido de su promesa.
• Compromiso a responder. Puede que no tenga claridad respecto de la disponibilidad de recursos o capacidades para el cumplimiento de una dada condición de satisfacción. En ese caso la respuesta impecable es negociar una promesa de respuesta con el cliente.
• Contraoferta. Puede que el realizador no esté en condiciones de cumplir con la condición de satisfacción que el cliente pide, pero evalúa que puede cumplir con otra que puede hacerse cargo de las preocupaciones del cliente. En ese caso formula una contra oferta.

Supongamos que se establece una promesa. A partir de este momento el realizador se dispone a la ejecución de las acciones que den cumplimiento a lo prometido. Puede ocurrir que cumpla con la ejecución de las acciones en el plazo acordado, o que no las cumpla. Además de estas dos opciones, existen otras dos que tienen sentido dentro del plazo de cumplimiento de la promesa, estas son:

• Renegociar. Puede ocurrir que durante la ejecución de las acciones prometidas evaluemos que no llegaremos a cumplir en el plazo estipulado. En este caso la acción impecable es abrir una conversación con el cliente para compartir dicha evaluación y renegociar, de ser posible, un nuevo plazo o nuevas condiciones de satisfacción.
• Revocar. Puede ocurrir que durante la ejecución de las acciones ocurra algo que haga que nos sea imposible el cumplimiento de la promesa. En este caso la respuesta impecable es abrir una conversación para revocar la promesa con el cliente.

Finalmente, supongamos que el realizador no cumple con la promesa formulada. El plazo pasó y las acciones no fueron ejecutadas, o fueron ejecutadas parcialmente, o fueron ejecutadas fuera de los estándares establecidos con el cliente. En este caso se abren dos posibilidades de respuesta impecable:

• Una disculpa del realizador. Si como realizadores no hemos cum- plido una promesa, la respuesta impecable es presentar una dis- culpa al cliente. Un disculpa implica ciertos elementos, el grado de formalidad y de detalle podrá variar de acuerdo al contexto particular de la conversación. Presentados de forma genérica los elementos de la exposición de una disculpa son los siguientes:
  • Afirmo que te hice una promesa.
  • Declaro que no te cumplí esa promesa.
  • Declaro que eso te causó un daño.
  • Te ofrezco mis disculpas y una compensación por el daño que te he causado.
  • Te prometo que esto no volverá a ocurrir.
• Un reclamo del cliente. Si como clientes no nos han cumplido con una promesa, la respuesta impecable es formular un reclamo. Los siguientes son los elementos genéricos de un reclamo:
  • Afirmo que me hiciste una promesa.
  • Declaro que no me cumpliste dicha promesa.
  • Declaro que además tu incumplimiento me causó un daño.
  • Te pido que te disculpes.
  • Te pido que me prometas que no volverá a ocurrir.
  • Te pido que me des una compensación (si corresponde).

La forma en que los involucrados en esta danza de las promesas se desenvuelvan, permitirá el mantenimiento y fortalecimiento de la confianza o su destrucción. En ese proceso, el ladrillo básico de la acción lo constituyen las promesas.

Génesis de los quiebres en la coordinación

Hasta aquí presentamos la descripción del fluir de las conversaciones humanas desde la perspectiva de los actos de habla y asumiendo que los participantes de las conversaciones descriptas son impecables en su conversar. El antecedente más claro de muchos quiebres que ocurren en la coordinación de acciones se suele encontrar, en muchos casos, en momentos en los que el fluir de la danza que describíamos pierde impecabilidad. Veamos cuales son esos momentos:

Quiebres originados en pedidos.

• No pedir. Quizás se hayan topado con líderes que se ven agobiados y sobre-comprometidos. Siempre están corriendo y nunca tienen tiempo. Es probable que en estos casos existan incompetencias relacionadas con el pedir. Algunas personas no piden porque tienen temor de recibir una negativa como respuesta, un rechazo a su pedido en algún sentido es vivido como un rechazo a ellos como seres humanos. También puede ocurrir que quien no pide tenga la interpretación de que su valor personal radica en su capacidad de hacer todo solo. En otros casos se omite el pedir porque produce culpa por lo que se interpreta como poner a quien recibe el pedido en situación de obligación de aceptar.
• Pedir incompetentemente. En muchos casos las personas ¨compran¨ quiebres futuros debido a su incompetencia para pedir. Esto ocurre cuando omiten algunos de los elementos que deben estar presentes en un pedido competente (realizador, acciones, condición de satisfacción, plazo y contexto). También puede ocurrir que quien quiere pedir pretende atenuar el costo emocional de pedir. Cuando formulamos un pedido podemos recibir un no como respuesta, esto puede hacer que en lugar de pedir explícita- mente, hagamos pedidos encubiertos. En estos casos, el pedido se transforma en un juicio que pretende disparar una oferta en quien escucha. ¨Habría que resolver este problema¨ por ejemplo, es una opinión que puede reemplazar a un pedido competente.
• No observar el tono de la petición. El tono adecuado de una petición se relaciona con el contexto en el que se formula dicha petición. Esto incluye la conciencia de los roles de quienes intervienen en dicha conversación. El tono más efectivo no es el mismo cuando pedimos a un superior, a un colaborador o a un par, por ejemplo.
• Ser ciego a las posibilidades de respuesta. Muchas veces las personas sustentan el juicio ¨A un jefe no se le puede decir que no¨, viviéndolo como una afirmación. Esto enmascara el hecho de que quizás no son competentes para decir que no a un jefe de manera efectiva o se sienten obligados por temor a contestar con un ¨no¨. También puede ocurrir que no tengan a la mano la posibilidad de contraofertar cuando reciben un pedido que no pueden aceptar de la manera en que está formulado.
• Falta de trasfondo compartido. Los pedidos siempre se dan contra un trasfondo de inquietudes que les dan sentido. Es importante cuando hacemos un pedido, compartir las preocupaciones que queremos cuidar y que dan sentido a ese pedido. Cuando formulamos un pedido sin compartir nuestras inquietudes restamos al realizador del contexto adecuado para crear nuevas posibilidades para nosotros. Los pedidos también se dan contra un trasfondo de prácticas compartidas, de maneras establecidas de lidiar con nuestra vida y nuestras preocupaciones, que se consideran obvias. Siempre que formulamos un pedido lo hacemos contra este trasfondo de obviedad como en el ejemplo anterior de pedir un bife de chorizo en un restaurante argentino. Muchos aspectos del pedido son obvios dado el trasfondo de prácticas que compartimos al interior de un dado espacio social, por tanto no es necesario especificarlos. Este trasfondo de obviedad puede volverse una fuente de quiebres cuando no necesariamente es compartido. Esto ocurre cuando la coordinación de acciones se da entre personas que pertenecen a espacios culturales diferentes, como por ejemplo, distintas nacionalidades, distintas profesiones, distintas organizaciones. En los casos mencionados la coordinación requiere una especificación mayor de condiciones de satisfacción.

Quiebres originados en ofertas y promesas.

• No ofrecer. Algunas personas suelen no tener a la mano la posibilidad de formular ofertas. Muchas veces la persona se mueve a partir de un juicio como el siguiente: “los demás tienen que descubrir la posibilidad que soy” o “no me puedo meter donde no me llamaron”. Hoy en día saber cómo constituirse como una oferta relevante, confiable y seductora es una habilidad central dado el ritmo del cambio y la obsolescencia acelerada de las ofertas y los roles sociales. Abstenerse de ser oferta reduce el mundo de posibilidades de las personas.
• Ofertas incompetentes. Ser oferta implica hacerse cargo de las inquietudes y los estándares de satisfacción de nuestro potencial cliente. Es importante cuando hacemos una oferta explicitar claramente los elementos de la misma (cliente, acciones o resultados, condiciones de satisfacción, plazo, etc). Por otra parte el ser oferta implica una fortaleza emocional mayor que la de pedir. Cuando ofrecemos nos pueden rechazar. Esto hace que muchas personas expresen juicios que buscan disparar el pedido de sus clientes para eludir el costo emocional que implica el esfuerzo de seducir con nuestras ofertas. Juicios como ¨yo sé mucho sobre este tema¨ pueden encubrir la inquietud por inducir un pedido.
• Prometer sin clarificar condiciones de satisfacción. Muchas veces al prometer se dan por obvios o sobre-entendidos los estándares de nuestro clientes y no se clarifican debidamente, lo que puede dar lugar a muchos quiebres.
• Prometer sin plazos. Similar al anterior es el caso de prometer sin plazos, lo que hace nuestra promesa un acto respecto del cual es imposible tener un horizonte temporal y formular reclamos por su ejecución.
• Ante incumplimientos no reclamar ni disculparme. Cuando no se formulan los reclamos de los clientes ni las disculpas de los realizadores ante el incumplimiento de una promesa, se está cultivando una cultura de irresponsabilidad, mediocridad y desconfianza. Da lo mismo cumplir o no cumplir.
• Vivir con expectativas no comunicadas. Muchas veces los quiebres surgen porque alguien tiene la expectativa de que una tercera persona con quien trabaja, ejecute acciones vinculadas con pedidos que nunca le realizó. En estos casos la persona puede tener el juicio de que “se debería dar cuenta solo de que tiene que hacer tal o cual cosa”. Este juicio inhibe a la persona de formular explícitamente su pedido y esto suele causar mucho malestar en ambas partes.

Quiebres originados en afirmaciones.

• Afirmar sin contar con evidencia ni chequear las inferencias. Nos dicen “la comida está en la mesa” o ¨la sala ya está abierta para el seminario¨ y luego verificamos que no era precisamente así. Muchas personas puede que afirmen sin tener evidencias verificadas, más aún puede que lo hagan sin siquiera darse cuenta de que son afirmaciones no verificadas. Esto puede generar múltiples quiebres.
• Hacer afirmaciones irrelevantes. Muchas veces el hecho de hacer muchas afirmaciones que no son relevantes en un dado contexto o conversación puede ser una fuente importante de pérdidas de tiempo y de foco en las conversaciones.

Quiebres originados en juicios.

• No diferenciar juicios de afirmaciones. Las afirmaciones son actos de habla con los que describimos observaciones de hechos. Los juicios en cambio son valoraciones que construimos comparando ciertas observaciones con nuestros estándares. Mientras las afirmaciones serán compartidas como verdaderas o falsas al interior de una comunidad, los juicios pueden diferir y se relacionan tanto con los hechos como con los estándares de quienes los expresan. El punto es que en nuestra cultura solemos colapsar estos dos dominios, el de los hechos con el de las valoraciones de esos hechos. Cuando se viven las propias opiniones como descripciones del mundo se genera rigidez y falta de apertura a la perspectiva de los demás, dado que las escuchamos como perspectivas verdaderas o falsas más que como formas particulares en que las personas expresan sus preferencias (estándares) y sus inquietudes. Esta confusión es una de las fuentes mayores de inefectividad en la coordinación de acciones.
• Hacer juicios sin fundamento. Los juicios no son ni verdaderos ni falsos, pero sí los podemos clasificar de acuerdo a si quien lo emite tiene fundamento. Decimos que un juicio tiene fundamento cuando existen ciertos hechos que se han considerado, ciertos estándares con los que se han comparado y ciertas preocupaciones de las que quien emite el juicio pretende hacerse cargo.
• Vivir de juicios ajenos. Llamamos in-autenticidad a la disposición frente al mundo en la que delegamos en terceros la responsabilidad de emitir juicios relevantes para movernos en nuestra vida. Muchas veces esta situación se da al desarrollarnos en cierto con- texto donde ciertos juicios son compartidos mayoritariamente y no nos comprometemos con revisar su fundamento y preguntarnos si compartimos los estándares y preocupaciones que forman parte de dicho fundamento.

Quiebres originados en declaraciones:

• Hacer declaraciones inválidas. Las declaraciones resolutivas que las personas expresan son efectivas y confiables cuando son válidas. O sea cuando quien las formula tiene el poder para tomar acciones consistentes con dicha declaración. Muchas veces las pueden hacer declaraciones inválidas. Por ejemplo un gerente hace una declaración respecto de una cierta acción futura pero dentro de un dominio donde no tiene la autoridad para tomar dicha decisión.
• Hacer declaraciones inconsistentes. Muchas fuentes de quiebres tienen relación con algún líder que, por ejemplo, declaró un cierto propósito y sus acciones posteriores no fueron consistentes con dicho propósito. Por ejemplo,¨vamos a entrar en el mercado latinoamericano¨ dice el CEO de una compañía para luego tomar acciones para cerrar operaciones en dicho continente.

El ciclo básico de acción

De acuerdo con la perspectiva de las conversaciones para la acción, la conversación que ocurre entre la gente es el elemento básico del proceso de trabajo. Esto lo diferencia de otros enfoques en los que dicho elemento lo constituyen las metas perseguidas. Con este modelo podemos identificar los compromisos que la gente hace para coordinar acciones. Cada átomo de trabajo constituido por un compromiso, puede ser visto como una relación cliente-realizador. Este enfoque en el cliente provee un objetivo para la compañía, pero además genera un mecanismo que unifica los procesos. Servir al cliente puede ser visto como el eslabón final de una cadena de compromisos cliente/realizador que se extiende a lo largo de la compañía, desde I&D hasta servicio al cliente. Así, un realizador en un proceso, puede ser a su vez cliente en otro proceso.

En esta perspectiva un cliente es una persona que hace un pedido o recibe una oferta, así de simple. El realizador (o proveedor) es la persona que hace la oferta o recibe el pedido. Los clientes pueden estar dentro o fuera de una determinada frontera organizacional. Estos roles no están necesariamente relacionados con una determinada posición jerárquica o status social. Es importante hacer notar que las conversaciones se dan entre individuos actuando en roles específicos, no entre grupos como equipos o departamentos. Se vuelve central entonces, identificar quién es el que se compromete a actuar, de otra forma no se podrá reclamar por el cumplimiento de ese compromiso particular dentro del proceso de coordinación.

Suele ocurrir en los contextos de trabajo de las organizaciones, que sus miembros no tienen claridad respecto de los clientes para los cuales trabajan. En casos extremos una actividad se sigue desarrollando en la organización aún después de que los clientes de las acciones que se desarrollan ya ni están en la organización. Una vez identificado el cliente, deben articularse las condiciones de satisfacción (CDS). Dentro de una organización particular, puede ocurrir que las personas involucradas juzguen difícil el definir las CDS de cada compromiso. En muchos casos la definición de dichas CDS requiere el involucramiento en una conver- sación grupal. Por eso el diseño de la coordinación en la empresa de hoy requiere una gran capacidad de trabajo en colaboración para construir comprensión compartida del proceso de trabajo. Es importante enton- ces la capacidad de trabajo en equipo también en la definición del con- texto interpretativo compartido que da sentido a las acciones concretas.

Cada conversación de coordinación involucra un ciclo de cuatro fases:

• Preparación y formulación de una oferta o un pedido. Puede que el posible cliente esté preparando las condiciones específicas de su pedido o que un potencial realizador esté diseñando una oferta que intenta anticipar una interpretación de las preocupaciones de los potenciales clientes. Esta etapa concluye con la expresión concreta del pedido u oferta.
• Negociación y acuerdo (que implica generalmente la aceptación de promesas mutuas). En este espacio de negociación sólo unas pocas respuestas pueden sostener el compromiso entre las partes de manera impecable, éstas son: pedido de clarificación de condiciones, aceptación del pedido, declinación del pedido, contraoferta que alcance un acuerdo y compromiso a responder en el futuro. Cualquier otra respuesta quiebra el compromiso sincero entre las partes. En esta negociación se establecen las acciones que producirán ciertas condiciones de satisfacción para el cliente y el plazo en que éstas deberán completarse. Lo que da sentido a las condiciones acordadas son las preocupaciones que el cliente involucra- do quiere cuidar en el proceso, por lo que la competencia de escucha será central para que exista sintonía entre las preocupaciones de los involucrados y las condiciones acordadas. La aceptación mutua de las condiciones de satisfacción y plazo nos lleva al tercer cuadrante, el de la realización.
• Realización y reporte de finalización de la tarea. La realización o ejecución lleva a cumplimentar las condiciones de satisfacción previamente acordadas. En este cuadrante puede surgir la necesidad de renegociar la promesa o revocarla, esto tiene sentido antes de alcanzar el plazo involucrado. Esta etapa se completa con una declaración de finalización de parte del realizador.
• Aceptación del trabajo, involucrando una declaración de satisfacción o insatisfacción con el trabajo realizado. Esta etapa es central para mantener una coherencia entre coordinación e interpretación. En esta etapa el cliente evalúa lo bueno, lo malo y lo ausente en las acciones realizadas. Esta etapa es una oportunidad de aprendizaje para generar ofertas o pedidos más sintonizados con las preocupaciones de los participantes.

El carácter cíclico de la conversación implica una clausura del proceso, de tal forma que cada conversación debe ser explícita o implícitamente completada. Esta estructura de la coordinación no busca introducir un método o receta para la gestión, sino más bien, revelar algo que ya está ocurriendo en las conversaciones de manera que la intervención de mejora gane en sistematicidad y profundidad.

Es interesante observar que en este modelo profundamente anclado en el carácter conversacional del fenómeno humano y de la transformación organizacional, no existen tensiones entre la orientación hacia el alineamiento y la orientación hacia la flexibilidad, ya que la impecabilidad en la satisfacción de compromisos y la escucha de anomalías en las prácticas sociales que abren nuevas posibilidades de acción, son dos prácticas dentro del mismo proceso conversacional. Por un lado, esta perspectiva permite producir acciones y resultados que eran inadvertidos en el pasado: la capacidad de producir efectividad creciente y resultados susceptibles de diseño, a partir de la comunicación y la coordinación humana. Por otro lado, provee un fundamento para la observación y la acción orientada a la transformación organizacional y a la producción de innovación a partir de prácticas marginales.

Por qué un management basado en compromisos es relevante hoy

Escenarios que requieren flexibilidad 

Donald Sull en un artículo mencionado antes comparte su perspectiva acerca de la importancia de un management orientado a la gestión de compromisos en el mundo de hoy.

• Aumento de la ambigüedad en objetivos y decisiones. En la empresa de hoy muchos procesos como la investigación, el desarrollo, el diseño, la ingeniería, el marketing, el planeamiento y la asignación de recursos frecuentemente se caracterizan por: objetivos múltiples, vagos o conflictivos, “inputs” inciertos o ambiguos, actividades involucradas que no se pueden prever de antemano, y relaciones poco claras entre medios y fines. Cuanto más difícil sea racionalizar el proceso, más difícil será definir de antemano el mejor diseño para el proceso, y mayor será la dependencia en la creatividad, la innovación y la intuición. Para la mejora de la productividad en dichos procesos acudimos a un medio casi excluyente: la conversación.
• Aumento de la colaboración abierta en el trabajo. La actividad en las empresas de hoy implica la colaboración de personas que pueden estar vinculadas a organizaciones diferentes. Las empresas tercerizan todas las actividades que no consideran centrales, con lo cual la necesidad de coordinación colaborativa entre organizaciones, equipos y personas, generalmente diseminadas por todo el mundo, es cada vez mayor. Estos equipos cada vez se coordinan más frecuentemente en escenarios online.
• Incremento en la necesidad de agilidad. Las empresas deben estar cada vez más dispuestas a cambiar rápidamente para mantener su sintonía con el mercado, con sus clientes y en definitiva, mantener su competitividad. Las respuestas de las empresas dejan de poder descansar de manera dominante en los procedimientos vigentes, ya que estos obviamente no se diseñaron teniendo en cuenta los fenómenos nuevos que emergen constantemente en los mercados de hoy. Existe un juicio dominante entre los ejecutivos acerca de la necesidad de flexibilidad para aumentar las posibilidades de competir exitosamente. La gestión por compromisos permite poner en acción los recursos de todos los miembros de la compañía para negociar las promesas más efectivas para responder a los desafíos de mercado.
• Necesidad de empleados emprendedores. Cada vez más se requiere que los empleados pongan en acción su creatividad y capitales personales para dar respuestas innovadoras que contribuyan a los objetivos de la organización. Esto requiere una verdadera disposición emprendedora en todos los niveles de la organización. Una visión del management basada en redes dinámicas de compromisos facilita la capitalización de distintos aportes individuales en la organización.

Liderazgo Colaborativo

Como hemos venido sosteniendo si administrar es conversar, la comunicación y el management tienen una estrecha relación. Si la web hoy expande las capacidades de impulsar la comunicación, es lógico que tenga un gran impacto en la gestión. Las nuevas tecnologías vuelven a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en la planificación jerárquica, el control y los premios y castigos.

Consideramos que la irrupción de este verdadero paradigma emergente de la colaboración, requiere algo más que la simple incorporación de nuevas tecnologías, aunque éstas sean importantes. Nuestra perspectiva resalta la necesidad de desarrollar nuevas prácticas, sensibilidades y habilidades pragmáticas en el management, para poder moverse efectivamente en la era de la colaboración en redes virtuales que se avecina con el desarrollo de la web social. A este nuevo entendimiento y a esta nueva praxis de liderazgo la podríamos denominar Liderazgo Colabo- rativo.

Los rasgos del fenómeno de la web social nos permiten ver algunas características de estas prácticas emergentes de trabajo, gestión y comunicación, que implican un desplazamiento paradigmático respecto de las que hoy son dominantes:

Visión clara más que plan detallado. Estas prácticas muestra cómo, en el mundo de hoy, el eje no está en tener perfectamente claras todas las variables de un proyecto para lanzarlo. La intuición, la flexibilidad y la capacidad de adaptación son centrales en los inicios. La clave no es la planificación detallada sino la claridad respecto de la visión futura, a dónde se quiere llegar, y las bases de diferenciación y aportes de valor propios.

Liderazgo para aunar voluntades y enrolar compañeros de viaje. Es importante saber seleccionar colaboradores y compañeros de viaje, que aporten el valor que el proyecto necesita, vengan de donde vengan.

Moverse rápido y estar a tiempo, aprendiendo en la acción. Es imprescindible no quedarse quieto, comunicar, pulsar opiniones, recibir propuestas. Éstas llegarán tanto de los principales jugadores del sector como de cualquier internauta.

Autenticidad y transparencia. Es difícil sostener esta dinámica si se trata de una postura poco genuina y con dobleces e intereses que configuran una agenda oculta.

Apertura para observar prácticas emergentes. Un desafío de esta forma de desarrollar un proyecto, es la de estar abierto a la aparición de nuevas prácticas que los clientes quieren desarrollar y aún no pueden. Es necesario cultivar sensibilidad respecto de fenómenos, prácticas y conversaciones emergentes en la web.

Coordinar acciones en redes virtuales y globales. Esta forma de producir valor supone la necesidad de aprovechar aportes provenientes de distintos actores. El desafío es poder coordinar equipos multidisciplinarios que permitan capitalizar ese feedback e ideas para producir productos o servicios, contenidos o valor para la comunidad a la que se dirigen. Muchas veces esas redes de actores no son internas a la compañía sino que están formadas por personas cuyos orígenes, compromisos e intereses son muy diversos. Así se constituyen redes abiertas y globales de colaboración que trascienden a la empresa y sus intereses, esto es un gran desafío para los líderes de estos espacios.

Sintonizar con la energía social. Impulsar un proyecto en forma pública en la web por ejemplo, implica el saber sintonizar con las preocupaciones e intereses de amplios sectores y movilizar la energía disponible en la sociedad, con la responsabilidad que eso conlleva. Los escenarios públicos de desarrollo de proyectos en la web hacen que los blogs y otros medios sociales se estén transformando en espacios muy poderosos para atisbar tendencias, hacer prospectiva y explorar escenarios futuros.

En definitiva, la ejecución consiste en gran medida, en coordinar acciones de personas para alcanzar ciertos objetivos. Y las conversaciones que permiten la coordinación para la ejecución son cada vez más abiertas, flexibles y virtuales. Son abiertas porque cada vez se relaciona más la creación de valor con el destinatario de ese valor. Las conversaciones son más flexibles porque los clientes son más cambiantes y la ejecución debe mantenerse en sintonía con ellos para preservar el valor que produce. Y todo esto, en un escenario de conversaciones virtuales desligadas de la necesidad de contacto físico y cada vez más asincrónicas. La transformación organizacional es, entonces, una transformación conversacional. 

La organización como conversación

Lo que hemos descripto hasta aquí nos permite observar a una organización desde la lente de las distinciones lingüísticas descriptas.

Podemos concebir a la organización como una red de conversaciones

De hecho una organización humana cualquiera nace solo si hay ciertas declaraciones constitutivas. Alguien declara el nacimiento de una organización y la misión que le da sentido. A estas declaraciones fundacionales pueden sumarse ciertas declaraciones complementarias, vinculadas con las normas, valores, etc. que guiarán la acción de dicha organización. Los miembros de la organización que acaba de nacer comparten una cierta narrativa sobre el futuro. Lo que solemos denominar visión, el rol que queremos tener con la organización. También se comparte al interior y hacia afuera de la organización, una cierta narrativa sobre el pasado, una historia acerca de quiénes somos y de dónde venimos. Por último, la organización implica el desenvolvimiento de una red de compromisos para la acción, un ciclo de acción particular que hace que se concreten ciertas acciones y se cree cierto valor para ciertos clientes y que se hagan cargo de minimizar la ocurrencia de quiebres en dicho espacio.

Podríamos decir que el sentido de crear la red de conversaciones particular que constituye una organización tiene como pregunta central la siguiente: ¿Qué conversaciones tengo que iniciar para tomar las acciones que me permitan superar los quiebres que estoy enfrentando?

Diseñar una organización es diseñar ciertas redes de conversaciones. Podemos pensar una organización desde el punto de vista del valor que produce mirando el ciclo de acción que genera ese valor y preguntarnos qué redes de promesas debemos construir en la organización para que las etapas de preparación, negociación, ejecución y aseguramiento pue- dan ser desarrolladas con efectividad.

Por otra parte, cartografiar las redes de promesas de una organización existente nos va a dar un valioso mapa de las conversaciones faltantes, ciclos de acción incompletos y por ende, de las oportunidades de mejora de los procesos de coordinación. Así esta perspectiva conversacional se transforma también en una poderosa herramienta para el diagnóstico y el diseño de intervenciones organizacionales.

Transformación organizacional es transformar la estructura de compromisos de la organización

Decíamos que la pregunta operativa central para generar efectividad en una red de conversaciones para la acción es: ¿qué conversación debo generar para anticipar y minimizar la ocurrencia de este quiebre?, pero no necesariamente es la pregunta que se formulan las personas ante los quiebres. Muchas veces las conversaciones que se generan en las organizaciones ante los quiebres generan una profundización de la situación de quiebre en lugar de su superación.

Veamos tres tipos de conversaciones ¨empantanantes¨ que eventualmente podemos generar ante los quiebres y que conversaciones alternativas y más poderosas nos permiten afrontar los quiebres generando acción y desarrollo organizacional:

• De las críticas tóxicas a la declaración de estándares y preocupaciones: damos esta denominación a las conversaciones en las que expresamos juicios críticos acerca de una dada situación actual asumiendo esos juicios como afirmaciones. La consecuencia de esto último es que los expresamos como verdades y no estamos disponibles, en consecuencia, para ofrecer fundamento. De esta manera, juicios que podrían ser útiles para el aprendizaje se transforman en expresiones inefectivas. Esto suele ser así dado que al expresarlos no nos hacemos responsables de ellos y por tanto no vemos la pertinencia de fundamentarlos. Cuando tenemos juicios críticos es porque lo que vemos no cumple con estándares que son de nuestra preferencia y porque en última instancia lo que pasa no nos permite juzgar que nos estamos haciendo cargo de lo que nos importa producir. En otras palabras una conversación poderosa que nos lleva a superar los quiebres que generan esos juicios tóxicos consisten en declarar nuestros estándares preferidos y las preocupaciones de las que nos estamos haciendo cargo.
• De las quejas con terceros a los pedidos y los reclamos: Muchas veces optamos, ante un quiebre, por generar una conversación de queja con un tercero (generalmente un allegado con quien compartimos muchos de nuestros puntos de vista), que no tiene relación alguna con el quiebre. Un proveedor no cumplió una promesa y en lugar de iniciar una conversación con él para remediar la situación, generamos una conversación de queja con alguien totalmente ajeno al tema en cuestión. Podemos caer en estas conversaciones debido a que son menos desafiantes que aquellas que nos llevan a confrontar a las personas involucradas en el quiebre. Cuando nos quejamos, la queja suele tener relación con personas que no hicieron lo que nos prometieron o que esperamos que hagan algo sin necesidad de pedírselo. Por tanto, una conversación poderosa que puede ayudarlos a superar el quiebre es formular los reclamos correspondientes con los realizadores que, eventualmente, no han cumplido sus promesas o formular los pedidos a las personas que queremos que ejecuten ciertas acciones para nosotros.
• De los pronósticos de fracaso a las ofertas: Seguramente hemos escuchado, o quizás expresado alguna vez, opiniones como estas: ¨Este proyecto no va a prosperar¨ o ¨Esto no va a andar¨. Podemos considerar que si expresamos estos pronósticos es porque consideramos que se debería estar haciendo otra cosa. La pregunta es: ¿por qué no formular mi oferta en lugar de hacer pronósticos de fracaso? La conversación para formular una oferta es la que me lleva a hacerme cargo de que tengo el juicio de que hay algo mejor para hacer y también a tomar responsabilidad por hacerlo conocer. Quizás no siempre optamos por esta conversación dado que al formular una oferta estoy tomando riesgos mayores, pueden rechazar mi oferta, pueden aceptarla y en ese caso tendré que mostrar que tengo la capacidad de aportar el valor que ofrecí. Ahora bien, si mi perspectiva no prevalece, los pronósticos de fracaso sólo generarán estados de ánimo negativos en el equipo. La pregunta es: ¿puedo alinearme con mi equipo cuando mi perspectiva no prevalece?

Cuando hay una transformación organizacional se produce una transformación en la conversación, pasando de críticas tóxicas, quejas con terceros y pronósticos de fracaso a declaraciones de estándares y preocupaciones, pedidos, reclamos y ofertas con los que se hace cargo de los quiebres que se están enfrentando, se produce un cambio radical. Este desplazamiento genera un aumento de la responsabilidad (si no cumplo me van a reclamar), del aprendizaje (declaramos nuestros estándares y preocupaciones para que los demás puedan crear nuevas formas de cuidarnos como clientes) y de la orientación a la creación de valor y la innovación (hacemos ofertas que consideramos pueden agregar valor a los demás). Además, esta verdadera inflexión cultural va a incrementar la efectividad y la confianza en los equipos.

Coordinar acciones y construir confianza

Existe una interpretación bastante habitual según la cual la confianza es una especie de feeling, algo que se da o no se da. Nosotros creemos que esta interpretación es poco poderosa porque nos cierra la posibilidad de construir activamente la confianza. Vemos, en cambio, la confianza como un juicio que se fundamenta en cuatro dimensiones diferentes que enumeramos a continuación:

• Competencia: supongamos que estamos iniciando un proyecto y queremos incorporar a una persona como socio en dicho proyecto. Puede que consideremos a una persona particular porque opinamos que tiene la capacidad para ejecutar efectivamente las tareas que queremos que tome a su cargo
• Sinceridad: puede que dicha persona sea competente para la tarea pero opinamos que nos dice que sí porque considera que no se puede negar, o sea que opinamos que su interés en el proyecto no es sincero.
• Responsabilidad: supongamos que consideramos que el candidato es competente y sincero, puede que aún no confiemos en el dominio de la responsabilidad. Denominamos así al dominio del cuidado de los compromisos por parte del realizador en cuestión. Puede que no sea confiable en el manejo de su agenda y en el cumplimento en tiempo de sus compromisos.
• Lealtad: Supongamos que a la persona en cuestión la consideramos competente, sincera y responsable. Con esta persona podríamos coordinar acciones impecablemente para el proyecto que tenemos entre manos. Pero hay una dimensión en la que quizás aún no confiamos. Se refiere a la lealtad entendida como compromiso estratégico. La pregunta es: ¿tu compromiso con el proyecto es estratégico o táctico? Podemos coordinar acciones impecablemente porque la persona es competente, sincera y responsable, pero quizás sus preocupaciones de mediano y largo plazo son muy diferentes de las nuestras, con lo cual su compromiso es impecable hoy, pero no necesariamente compartimos la misma visión.

Entonces, estas cuatro dimensiones nos permiten fundamentar nuestros juicios acerca de la confiabilidad de las personas. Queremos señalar que el dar fundamento en estas dimensiones implica una historia compartida con la persona en cuestión. Una historia de cumplimiento de compromisos y cuidado de preocupaciones hará que juzguemos confiable a la persona, mientras que por el contrario, una historia de incumplimiento y descuido hará que no la consideremos confiable.

Queremos distinguir cuatro modalidades para fundamentar los juicios de confianza:

• Desconfiado / escéptico: Desconfía a pesar de tener una historia de cumplimiento con la persona en cuestión.
• Ingenuo: Confía a pesar de tener una historia de incumplimiento con la persona en cuestión.
• Precavido / cauteloso: Desconfía por tener una historia de incumplimiento con dicha persona.
• Confiado: Confía por tener una historia de cumplimiento con la persona en cuestión.

Es relevante observarnos al fundamentar nuestros juicios de confianza, dado que constituye una habilidad central para crear equipos de alto desempeño y contribuir al desarrollo organizacional.

Cultivar un estilo consistente con la innovación que propone la oferta

Como vimos antes, cuando creamos una oferta innovadora, ésta siempre implica alguna mejora o aumento de la armonía de las prácticas disponibles para el cliente hasta el momento en el que la nueva oferta se pone a disposición. Este proceso de producción de innovación, este hacer historia como solemos denominarlo, implica entonces un cambio de estilo. Una cuestión que consideramos central es que la organización para el delivery de esta oferta innovadora encarne el estilo de la nueva oferta. Nos referimos a que el estilo dominante en la organización que se está creando sea consistente con el nuevo estilo que se quiere cultivar en el mercado.

Un ejemplo interesante para ilustrar este punto es el de las prácticas colaborativas que han emergido en la web. Muchas empresas están ofre- ciendo servicios vinculados a la implantación de prácticas innovadoras en las empresas basadas en la apropiación de prácticas colaborativas en reemplazo de las viejas prácticas, jerárquicas, verticales, basadas en el control unilateral, en los premios y los castigos, en la acumulación de poder basado en la asimetría del acceso a la información, etc.

Muchas de estas ofertas innovadoras pierden consistencia y por ende pierden poder, debido a que la organización creada para ofrecer esos servicios innovadores no los encarna, sino que más bien fue creada a partir de prácticas jerárquicas, de control unilateral, de premios y cas- tigos, etc, etc. Los grandes innovadores encarnan las nuevas prácticas que proponen en su acción cotidiana.

Capitales para la ejecución

Los cuatro capitales

Propondremos una taxonomía basada en una mirada amplia de la distinción de capital, en la que diferenciaremos cua- tro tipos de capitales que en todo proyecto pueden requerirse. Veamos brevemente nuestra taxonomía de capitales:

• Pragmático. En esta obra, cuando nos referimos a capital pragmático hacemos alusión a las habilidades de las personas y a las capacidades colectivas de la organización. Estamos señalando lo que hace que la organización en su conjunto, o sus miembros, tengan la capacidad de ejecución efectiva de ciertas acciones.
• Financiero. Se refiere al dinero o a los activos con los que cuenta una persona o una organización y que pueden ser relevantes para la ejecución de un dado proyecto.
• Simbólico. Este capital se relaciona con la identidad pública de personas, organizaciones o marcas, su reputación, en definitiva, el juicio que las personas tienen de las posibilidades que esa entidad abre a otros
• Relacional. Se vincula con la red de relaciones de confianza de una entidad, que puede ser sujeto de pedidos u ofertas. La red de ayu con la que contamos para buscar apoyo, la red de potenciales clientes para nuestras ofertas, etc.

En nuestra experiencia, cuando un líder inicia un proyecto suele sobre-estimar los dos primeros capitales. Se suele valorar especialmente la capacidad para hacer algo y el capital financiero para la ejecución. No obstante muchos proyectos fracasan por falta de los otros capitales. La falta de reputación que haga que otros nos escuchen primero y depositen su confianza en el proyecto después, puede malograrlo. Algo similar ocurre con la falta de redes de apoyo. La no disponibilidad de personas dispuestas a ayudarnos o a considerarnos potenciales proveedores, por ejemplo.

Las dimensiones del capital pragmático

También se suelen sobrestimar algunas formas de capital pragmático y se subestiman otras. Veamos una breve descripción de nuestra clasificación de capitales pragmáticos.

Una primera distinción que queremos realizar es la que podemos ha- cer entre las habilidades o saberes de las personas y las capacidades de las organizaciones. Hay dos tipos de capitales pragmáticos que portan las personas, estos son los siguientes:

• Saberes reflexivos: Por ejemplo, podemos contar para un proyecto con miembros del equipo que sean muy hábiles realizando complicados cálculos matemáticos. Estas habilidades se expresan en el análisis y el razonamiento, que surgen como reformulaciones de nuestra experiencia. Este tipo de conocimiento suele tomar la forma de explicaciones, modelos y teorías que se construyen para ampliar nuestra comprensión de los fenómenos que observamos. En el dominio de la economía y la administración se ha desarrollado una distinción entre dos tipos de conocimiento de naturaleza diferente a través de los conceptos de conocimiento explícito y conocimiento tácito. El primero se suele asociar con un conocimiento objetivo, orientado a la deducción y la racionalización, se puede codificar, agregar, almacenar y transferir, por lo que es fácil de copiar. Se puede incorporar rápidamente a los sistemas de la organización. Podemos hablar entonces de “aprender razonando” o de “aprender estudiando”. Por ejemplo, un ingeniero especializado en cierto tipo de procesos tecnológicos puede ser incorporado a una empresa y optimizar procesos productivos ligados con dicha especialidad transfiriendo ese trabajo a la organización en forma de procedimientos y metodologías explícitas y registradas en manuales. Las disciplinas técnicas son, generalmente, las más desarrolladas en nuestra civilización orientada hacia una perspectiva racionalista cartesiana, con su exponente más exitoso y valorado en las ciencias duras (ingeniería, matemáticas, lógica, etc.). En el ámbito de la actividad empresarial podemos mencionar do- minios como el del análisis estratégico, dirección de operaciones, etcétera.
• Saberes reflejos. Hay un dominio de conocimiento, ligado a la experiencia personal, que es el más básico y constitutivo de nuestra vida como humanos. Este conocimiento está orientado a la acción, requiere contacto interpersonal y la construcción de una comprensión compartida, requiere del involucramiento personal y la administración de una red de relaciones de confianza. Podemos hablar de “aprender experimentando” o “aprender haciendo”. Por su forma de generación y aplicación no necesita ser procesado a través de un esquema consciente de toma de decisiones. Su producción no puede ser separada de la aplicación y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante. Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia de individuos. Todo lo anterior hace que sea difícil de copiar. A este tipo de conocimiento hacemos referencia aquí bajo el nombre de saber reflejo que se expresa en habilidades para la acción. Entre estos saberes reflejos podríamos mencionar los relacionados con la comunicación, la escucha, el manejo productivo de las emociones, escucha de clientes para producir innovación, liderazgo para transformar las prácticas de una organización, etc.

Existen otros dos capitales pragmáticos que se relacionan con las capacidades organizacionales. Los describimos someramente a continuación:

• Sistemas y procedimientos compartidos. Cuando se diseña una operación colectiva que funciona dentro de las coherencias operacionales constituidas por ciertas explicaciones validadas y dichas explicaciones nos permiten diseñar ciertos procedimientos que se vuelcan en manuales, normas y reglamentos que serán recursivamente perfeccionados, estoy en un dominio de aprendizaje colectivo a través de la operación. Podemos hablar de “aprender operando” o “aprender estandarizando”. Este tipo de conocimiento por ser codificable reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento típico de Management Científico, basado en el control y la estandarización de procedimientos. Denominamos capacidades técnicas a los saberes técnicos de las distintas disciplinas y que se han incorporado a la operación de la organización mediante procedimientos, normas, reglas, etcétera. Es importante en este dominio, el rol del diseñador de los sistemas y procedimientos organizacionales, que aplica sus conocimientos técnicos, teniendo en cuenta la experiencia de los trabajadores abocados a la creación de valor.
• Cultura compartida. Como ya vimos, los seres humanos no vivimos nuestras vidas en un contexto a-histórico, sabemos que cada comunidad tiene sus formas establecidas históricamente para coordinar acciones. A estos modos de hacer las cosas los llamamos prácticas sociales. Estamos lanzados, entonces, a vivir en un trasfondo de prácticas sociales que nos constituyen. Las personas adquieren estas prácticas, entendidas como formas de lidiar con su vida que comparten en un dado espacio social, y establecen herramientas y roles, que en conjunto le ayudan a relacionarse con las cosas. Estas prácticas, herramientas y roles se coordinan de una manera particular configurando el estilo de una organización particular; entendiendo éste como la manera particular de coordinar las prácticas. El estilo de una organización determina qué posibilidades se observan, cuáles se consideran importantes y cómo se encarará la acción. Por esto, consideramos que es importante ver que el estilo predominante en una organización sea el considerado relevante de acuerdo con los propósitos de la organización, y que un cambio de rumbo en una organización puede implicar un cambio de estilo. Este cambio cultural es el que suele estar en manos de los líderes considerados competentes. Se trata de un conocimiento tácito que reside en las rutinas y prácticas organizacionales. Podemos hablar de “aprender interactuando”, “aprender compartiendo” o “aprender conversando”. Es el caso típico del aprendizaje basado en la constitución de equipos humanos. Este conocimiento no puede ser completamente articulado o transferido. Está vinculado con la existencia de valores y comprensión compartida al interior de un grupo humano particular. Involucra, también, la generación de una forma particular de coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad compartida.

Concluyendo, la transformación organizacional implica un proceso en el cual los capitales necesarios son obtenidos y puestos al servicio de minimizar quiebres y cuidar las preocupaciones de los clientes a través de la creación y gestión de una red de promesas para tal fin, en la que se encarna el estilo de la oferta que brindamos a nuestros clientes.