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La infraestructura de la transformación organizacional

A veces la palabra transformación suena fuerte en muchas organizaciones, pero, ¿cuál es la infraestructura de la transformación organizacional?

Podemos entender un cambio organizacional, como la implantación de nuevas prácticas en una organización, configurando una inflexión cultural, pero ¿cuáles son los pilares en los que este proceso se basa a nivel de los equipos y las personas?

A partir de mi experiencia de trabajo en este tipo de procesos distingo lo que podríamos llamar una pirámide, que es la infraestructura de la transformación organizacional. Podríamos decir que la producción del cambio organizacional deseado se sustenta en cinco pre-condiciones infraestructurales que hay que desarrollar. Las describo a continuación:

  • Acción: Si obtenemos como resultado un cambio organizacional o cualquier otro, es porque se genera acción. Desde nuestra óptica la acción es una consecuencia de la existencia de cierto tipo de conversaciones en las que se generan redes de promesas. Configurar promesas es la base de la acción coordinada. Las promesas efectivas, en lo esencial, implican el establecimiento claro de tres cosas: Quién (un realizador), Qué (ciertas acciones a producir para satisfacer ciertos estándares de un cliente) y Cuándo (un plazo esperado por el cliente, en el que estas acciones deben ser concretadas satisfactoriamente). Una tarea clave de la gerencia es gestionar las redes de promesas para producir los resultados deseados.
  • Cómo: Alcanzar el estado en el que gestionamos redes de promesas para la acción requiere otro elemento dentro de la infraestructura de la transformación organizacional. Cuándo menciono el "cómo" me refiero a la definición de estrategias y planes que dan contexto y sentido a la generación de las acciones.
  • Posibilidades: Un elemento previo a los planes y las estrategias en la infraestructura de la transformación organizacional es la imprescindible sintonía interpretativa que da lugar a una visión compartida de las posibilidades. Los equipos deben construir juicios fundados y narrativas acerca de lo posible para la organización, que son el trasfondo para los planes y acciones.
  • Relaciones: la infraestructura de la transformación organizacional también debe incluir lo necesario para que las conversaciones para posibilidades florezcan: relaciones en las que se definen y cultivan compromisos compartidos. Si no existe un espacio de preocupaciones compartidas y un compromiso con ellas, movilizar el cambio será dificultoso.
  • Estado anímico dominante: por último,  ciertos estados anímicos dominantes pueden condicionar el horizonte de posibilidades a la mano en la organización. Es necesario superar los venenos anímicos organizacionales (en el blog he descripto algunos de ellos como agobio, ansiedad, resentimiento y cinismo) para poder movilizar el cambio.

De acuerdo con tu experiencia, ¿cuál es el pilar más difícil que construir?

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